Prise en compte de la norme dans le processus de production et de l'assurance qualité des exploitations avicoles au Cameroun: le cas du complexe avicole de mvog-betsi

c) Missions

Elles se déclinent comme suit :

- Produire les poussins d'un jour (chair et ponte) ;

- Produire de l'aliment pour volaille ;

- Elever les poulets de chair ;

- Faire de l'abattage de poulets de chair et vendre du poulet frais conditionné sur le marché local.

Peter Drucker observait déjà en 1973 que « la plus importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'entreprise, de sa mission »^103(*). Cette réflexion est toujours d'actualité et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée d'une mission d'entreprise bien formulée. Au CAM, la définition de la mission met en exergue sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre. Il est apparaît que si la vision de cette structure peut être amenée à changer, ses missions restent identiques.

La référence faite à la littérature de management, nous amène à prospecter une entreprise où la mission est un outil lié à la stratégie, où la mission définit le métier et le marché dans lequel le CAM cherche à se profiler. C'est ce regard commercial qui sert d'empreinte à la définition de la stratégie de cette dernière, afin de répondre à la question: quel est notre métier et quels sont nos marchés? Dès lors, la mission n'est pas ce « ciment culturel » qui permet à cette entreprise d'agir en tant qu'unité collective où les normes doivent être à la base de la manière dont les employés se comportent, collaborent entre eux et poursuivent les buts de l'exploitation. Vu sous ce paradigme, les employés percevront et interpréteront des événements de la même manière et parleront un « langage commun » et il règnera une synergie de groupe et d'équipe. En somme, la vision fait appel autant à un certain recul qu'à une créativité mêlée de clairvoyance. Enfin elle se doit d'être orientée vers l'action.

Les missions de cette entreprise ainsi formulées traduisent son intention stratégique. Elles fournissent des éléments qui interrogent notre curiosité sur sa dimension humaine et qui masquent mal le désir de satisfaire aux exigences des différents groupes d'intérêt^104(*). Nonobstant cela, il existe un intérêt supérieur au CAM qui recherche un idéal supérieur^105(*) et qui aspire à un modèle d'entreprise qui soit durable. Une durabilité qui devrait impliquer toutes les parties prenantes, suffisamment motivées. En se remémorant les travaux de Maslow^106(*) ainsi que ceux de Herzberg^107(*), on peut penser que ce soit cette dernière forme de  « raison d'être » (l'intérêt supérieur) qui soit la plus efficace pour mobiliser les collaborateurs, plutôt qu'une raison qui soit axée sur les intérêts égoïstes d'un ou de plusieurs groupes d'intérêt. Mais seulement, la réalité est que la strate supérieure de la hiérarchie élabore les missions de l'entreprise et la strate inférieure exécute, au mépris des nouvelles tendances où il est question de formaliser la mission sous une forme qui permette à chaque collaborateur d'en prendre connaissance, de la comprendre, et de s'en imprégner. Ceci, pour éviter tout gaspillage de performance résultant d'une mauvaise mobilisation des ressources de l'entreprise. En d'autres termes, La mission contribue à la mobilisation en orientant les efforts individuels vers une finalité commune qui transcende les intérêts proprement personnels. Sur ce point, Campbell et Yeung^108(*) en 1991, repris par Michel Tremblay^109(*) et al. en 2005, ont observé que l'engagement et l'enthousiasme des employés se révèlent plus forts lorsque ceux-ci acquièrent un attachement à l'égard de la mission. On peut donc en conclure que la mission mobilise par son pouvoir de rassemblement et d'orientation des actions.

* ¹⁰³ Peter DRUCKER, Management: Tasks, Responsibilities and Practices, Harper & Row, New York, 1973, p 120.

* ¹⁰⁴ Nous voulons faire allusion aux intérêts mercantiles des actionnaires en occultant la responsabilité sociale de l'entreprise.

* ¹⁰⁵ Nous faisons ici référence aux travaux de restructuration en cours dans cette entreprise.

* ¹⁰⁶ La fameuse pyramide. Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins en 5 niveaux : besoin physiologique ; besoin de sécurité, besoins sociaux, besoin d'estime et besoin d'auto accomplissement.

* ¹⁰⁷ Qui a démontré que le premier facteur de motivation des employés est la réalisation de soi-même.

* ¹⁰⁸ Campbell Andrew Yeung Shing, «Creating a sense of mission», Long Range Planning, vol. 24, no 4, 1991, p. 10-20.

* ¹⁰⁹ Michel Tremblay, Denis Chênevert, Gilles Simard, Marie-Ève Lapalme et Olivier Douce, « Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel » : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l'organisation du travail, in, Gestion, volume 30, numéro 2, été 2005, pp. 69-78.