III. La franchise comme choix de développement
des PME et model de restructuration stratégique ?
La franchise reste le mode de développement le plus
apprécié par les entreprises du secteur de la restauration rapide
ainsi que par les individus désireux de se lancer dans l'entrepreneuriat
en minimisant les risques afférents à la création et la
gestion d'entreprise . Il permet d'agrandir le réseau tout en diffusant
sa marque et sa notoriété. Le franchiseur a certes des obligation
vis-à-vis du franchisé mais cela lui permet le contrôle et
la surveillance de l'ensemble de la chaîne de valeur ( la logistique
d'achats, la logistique de distribution, le transfert du savoir faire et sa
bonne pratique, le design, le choix de l'enseigne , la maîtrise des
actions publicitaires ainsi que de leurs supports de diffusion).
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A. Le contrat de franchise
Le contrat de franchise en lui-même offre des
éléments substantiels importants à la décision des
parties prenantes. Il garanti au franchiseur le contrôle de sa marque, de
son enseigne et des méthodes d'exploitation. Le contrat de franchise
engage le franchisé à s'acquitter de redevances
récurrentes qui constituent l'essentiel des revenus mensuels du
franchiseur. Par ailleurs, il est une source de motivation pour le
franchisé car le franchiseur a lui aussi des obligations de transparence
envers le franchisé.
B. L'intérêt financier du
franchiseur
La stratégie d'expansion d'une enseigne est une
décision structurelle majeure. La recherche de l'optimisation des
coûts liés au déploiement territorial des unités est
une prérogative de la plus haute importance. Le franchiseur cherche
logiquement à réaliser des économies d'échelle.
Deux auteurs ont insisté sur l'importance des ressources
financières lors de l'expansion géographique d'un réseau .
Caves et Murphy cf. 20 affirment dans leur article
,que la franchise réduit les contraintes financières .Ils
démontrent entre autre l'intérêt que peut
représenter la somme des droits d'entrée des franchisés
qui constituent un véritable capital financier. Supposons que les droits
d'entrées d'un franchisé sont représentés par la
lettre D , n représente le nombre de franchisés . Le capital
financier sera constitué par la relation
C = D x n . Afin de rendre les calculs plus simples , J'ai
délibérément occulté la possibilité de
capitalisation des flux placés au taux d'intérêt i .De
manière logique, plus le nombre de franchisés augmentera, plus la
synergie aboutira à un lambda supérieur à la somme des
droits d'entrées. Caves et Murphy considèrent les
franchisés comme des « Fournisseurs de capital ».
Cependant cette théorie est controversée par
d'autres auteurs tels que Rubin cf.21. Selon lui,
Caves et Murphy n'intègrent pas la notion du risque financier lié
à la non diversification de portefeuille. Pour Rubin, le franchiseur
aurait tout intérêt à se constituer un portefeuille des
droits d'entrée des franchisé pour ensuite leur revendre des
parts du capital ainsi constitué, en fonction du rendement des
unités franchisées. Cette théorie s'installe dans une
logique de marché des capitaux.
En résumé sur ce point , la franchise constitue une
véritable source de financement de capitaux pour le franchiseur.
Néanmoins, le risque lié à l'uniformité des
unités franchisées est existant bien qu'il soit sujet à
polémique. On pourrait se demander dans quelles mesures ne verrait on
pas apparaître dans l'avenir, de nouvelles formes organisationnelles de
franchises (contrats mixtes) ?
D. Le contrôle des structures franchisées
Contrôler les franchises revient à contrôler
les managers des structures franchisées.
20 : Caves R.E. et Murphy W.F.
(1976), « Franchising: Firms, Markets and Intangible Assets
», Southern Journal of Economics, No 42, p. 572-586 .
21 : RUBIN P. [1978], "The Theory of the Firm
and the Structure of Franchise Contracts",Journal of Law &
Economics, XXI, 223-232.
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Le franchisé s'acquitte périodiquement des
royalties fixés par le contrat de franchise mais, se
rémunère sur le solde net de royalties. Ce principe oblige le
franchisé à fournir plus d'efforts dans l'exploitation de son
unité. Il maximise ainsi ses efforts à l'instar d'un emploi
salarié. Les travaux de Fama et Jensen démontrent les
affirmations précédentes, cf.22 .
Le franchiseur par les clauses contractuelles , dispose d'un
pouvoir de consultation et de décision sur l'exploitation de la
franchise. Le franchiseur peut veiller à la bonne conformité dans
l'application des méthodes et de la gestion. Il a le droit en effet de
surveiller les unités franchisées.
Il semblerait donc que la franchise soit une alternative
permettant au franchiseur de réaliser des économies importantes
du fait de la forte motivation du franchisé à rechercher le
profit . Il doit en effet maximiser les ventes pour obtenir le maximum de
profit.
D. La logistique d'approvisionnement
L'approvisionnement est un élément
déterminant du choix de franchise comme mode de développement du
réseau . En effet, dans la restauration rapide, la distribution des
produits du franchiseur constitue l'activité essentielle des points de
vente. On comprend donc l'intérêt que peut porter le franchiseur
à ce point tout particulièrement apprécié par ce
dernier.
Brikley et Dark ont éclairé ce point à
travers leurs travaux effectués en 1987 cf. 23 .
Selon eux , le choix de la franchise est sensée se valider en
fonction de la fréquence des achats des unités . Pour ce faire,
ces deux auteurs ont analysé deux groupes de réseaux en fonction
de la fréquence d'achats des consommateurs directs (occasionnels ,
récurrents). Les résultats obtenus confortent la théorie
relationnelle entre achats et choix de la franchise comme stratégie
d'expansion.
F. La propriété intellectuelle
La franchise est une affaire de marque et de
notoriété. Le franchiseur à travers ce choix de
développement souhaite étendre la réputation de son
enseigne et de son concept tout en enconservant la propriété
intellectuelle.
Par défaut le contrat de franchise protège le
franchiseur par le dépôt et la formalisation préalable, des
marques, des signes distinctifs, des procédés et méthodes
(documents contractuels abordés au point II De la troisième et
dernière partie).
Grossman et Hart , en1986, ont démontré la relation
étroite entre le statut d'une unité
22 : FAMA E et , JENSEN M.C.
[1983], "Separation of Ownership and Control", Journal of Law & Economics,
XXVI, 301-326.
23 : BRICKLEY J.A., DARK F.H. [1987], "The
Choice of Organizational Form: The Case of Franchising", Journal of
Financial Economics, 18, 401-420.
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commerciale et la recherche optimale des droits de
propriété cf.24.
La marque et l'emplacement commercial constituent les principaux
éléments de l'actif de propriété. Selon Lutz, il
est nécessaire de trouver un modèle d'allocation de la
propriété en fonction de la partie prenante qui
génère le plus de valeur cf.25. Ce
modèle présente des limites. Il remet en question la notion de
propriété intellectuelle et soulève la
problématique de la mesure du degrés de création de valeur
des
parties prenantes.
F. L'importance de l'interaction du
réseau
Dans le point 3 précédent, nous avions
déjà posé le problème du contrôle comme
motivation quand au choix de la franchise comme mode de déploiement de
réseau ( . Une des conséquences directe de ce point est la
surveillance et l'interaction régulière entre structures
franchisées et franchiseur. En effet , les informations d'un
réseau franchisé remontent souvent par le biais de la relation
directe, de réunions, de conférences, de suggestions. Le
franchiseur dans un soucis d'amélioration permanent de son concept et de
sa technologie doit surveiller son réseau et tenir compte des
observations des managers et de leurs clients. Ce phénomène de
Feed back est tout aussi avantageux pour le franchisé car il permet
l'allocation
immatérielle des efforts d'une structure franchisée
à une autre structure. Il s'agit de la répartition des
améliorations à l'ensemble de la chaîne commerciale.
L'innovation , atout majeur pour les PME dans leur
stratégie de différenciation , est une conséquence
positive des bénéfices que peut en retiré le franchiseur.
De nouveaux produits peuvent naître des discussions entre franchiseur et
franchisés . De nouveaux secteurs non encore exploités peuvent
également voir le jour ( Restauration sur place, restauration à
thème),.
D'une manière générale, les relations entre
franchiseur et franchisés sont bénéfiques pour le devenir
du réseau dans son ensemble. Le bon pilotage du réseau consiste
pour le franchiseur à tirer profit des interactions qu'imposent la forme
contractuelle de la structure du réseau à savoir, « La
franchise ».
H. Un modèle alternatif dans la stratégie
de restructuration
Les travaux de recherche d'Allessondro BARONCELI et Angelo
MANARESI réalisés il y a dix ans sur la franchise et le
succursalisme des entreprises , ont
démontré l'intérêt ,surtout en période de
crise, de l'adoption du modèle de franchise comme
24 : S,GROSSMAN , O,HART.
[1986], "The Costs and Benefits of Ownership: a Theory of Vertical and
Lateral Integration", Journal of Political Economy, 94, 691-719.
25 : LUTZ N. [1995], "Ownership Rights and
Incentives in Franchising", Journal of Corporate Finance, 2, 103-131.
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stratégie de désinvestissement favorable à
l'amélioration des agrégats de rentabilité de la structure
mère (Franchiseur) cf.26.
Selon eux, « Dans le cadre du commerce associé,
la franchise représente une forme réticulaire qu'il faut
considérer comme une forme originale et différente des autres
». Pour ce faire , ils ont mobilisé un corpus empirique de
réseaux Français qu'ils ont étudié.
L'échantillonnage s'est porté sur 85 franchisés
Français et leur relation avec 11776 franchisés partenaires lors
des phases de marketing et de vente.
H. La motivation des candidats de plus en plus
nombreux
L'enquête réalisée en 2007 par la
collaboration du CSA, de la fédération Française de la
franchise et de la Banque Populaire sur les principales motivations des
franchisés, peut être résumées comme suit :
Graphique secteur établi à partir des
données de la Fédération Française de la Franchise
( Dominique PAILLOT, « Franchise le guide complet 2009,L'express, Dunod
,5ème édition, P.45)
La notoriété La force du réseau L'assistance
et le suivi
La qualité du concept Les chances de succès La
clarté des procédures
Être à son compte Le savoir faire
9%
8%
10%
Dégrés de motivation
12%
9%
16%
22%
14%
26 : Alessandro, BARONCELI et
Angelo ,MANARESI ,Thèse , Université de Bologne,
Du succursalisme à la franchise :Un choix de
désinvestissement stratégique. ,1998.
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Nous savons aujourd'hui et ce n'est pas un scoop, la crise
financière s'est transformée en crise économique. Le
pouvoir d'achat des consommateurs s'est réduit et par défaut
celui des investisseurs aussi. Les PME étant de plus petites tailles (
Nombre de salariés < 250 ), recherchent des emplacements de tailles
moyennes situées entre 40 et 170 m2 . De ce fait, les
investissements liés à l'aménagement , à
l'agencement et à l'équipement des locaux , sont moins importants
et permettent ainsi au franchiseur d'exiger un droit d'entrée
très raisonnable par rapport au grandes enseignes. Dominique PAILLOT
dans son livre nous montre les résultats de l' enquête
réalisée en 2007,sur les principales motivations pour devenir
franchisé cf. 27.
La notoriété semble être
l'élément le plus important dans la motivation des candidats. Ils
recherchent, on le comprend, la sécurité et la garantie à
travers une enseigne de forte réputation. L'assistance du suivi et la
clarté du concept sont tout aussi déterminants.
27 : Dominique PAILLOT,2009, « Le guide
complet 2009 ,la franchise ? » , L'Express , 5ème
édition ,p45.
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