2.2. Une mission centrale en appui au projet de
réforme
Le contrôle de gestion sociale est une fonction au coeur de
l'entreprise, située à la frontière de l'ensemble de nos
fonctions DAF, marketing, DSI et DRH. Il est optimisé en central pour
alléger la charge du terrain. Le siège distribue l'information au
terrain, qui la corrige et la valide dans un délai restreint. Le
contrôle de gestion sociale se doit en effet d'être très
réactif dans la détection de dérives. L'information est
ensuite relayée au niveau du management.
Cette mission en pleine évolution garantit un accès
rapide et fiable de l'ensemble des données sociales, une capacité
d'explication des indicateurs et l'homogénéité des
règles appliquées.
2.3. Une fonction incontournable d'aide à la
décision sur les orientations stratégiques et les managements
Ø 2.3.1 La construction du budget
d'effectifs
En liaison avec la DAF, le contrôle de gestion sociale
construit un budget d'effectifs, en fonction de plusieurs indicateurs :
évolution de la masse salariale, évolution de carrière,
flux d'intérim, etc.
Ce budget doit tendre vers des objectifs d'optimisation
assignés. Cependant, il est question ici d'hommes. Il s'agit donc
d'être vigilant.
Tous les mois se tient un comité « effectifs »,
où les directeurs généraux évaluent l'atteinte des
objectifs au regard des années précédentes et examinent
les flux constatés. Afin d'effectuer cette analyse, le contrôle de
gestion sociale fournit aux manageurs un suivi du budget et de l'adaptation des
effectifs à l'activité.
L'un des rôles du contrôle de gestion sociale
consiste à atteindre l'objectif fixé en limitant l'impact
négatif sur les hommes. Il dispose pour cela de leviers, tel le volume
d'absentéisme par exemple. Il s'agit de mesurer les perturbations, en
termes de commerce, et le taux de remplacement lié à
l'absentéisme. Le principe est d'éviter les sureffectifs par
intégration d'intérimaires. Il en est de même dans la
gestion du turn over.
Ø 2.3.2 Le support au management
Pour chaque site, nous établissons des tableaux de
productivité, à partir des données financières
transmises par la DAF. Celles-ci sont mises en perspective avec les chiffres
d'effectifs. En outre, la productivité réelle indiquée
prend en compte l'intégralité des fonctions supports.
Des tableaux de synthèse sont communiqués
mensuellement aux opérationnels, qui sont ainsi en mesure de se situer
par rapport aux autres régions ou sites et d'adapter leurs efforts en
conséquence.
Par ailleurs, nous fournissons aux manageurs une feuille de route
à respecter, établie à partir d'éléments
quantitatifs et qualitatifs communs à l'ensemble du groupe. Si les
objectifs sont atteints, un bonus annuel leur est versé. En outre, nous
leur attribuons un coefficient « management », calculé en
fonction de leurs performances. Enfin, nous éditons pour chaque
salarié un bilan social individuel.
Il est en effet important d'informer les collaborateurs de ce
qu'ils représentent en termes de coûts. Le bilan social individuel
est donc pédagogique. Il comporte des indications sur les salaires,
l'évolution, les répartitions de rémunération, les
cotisations dévolues à l'employeur, la participation,
l'intéressement légal, le véhicule de fonction, les
formations suivies, les congés, la retraite et le régime
complémentaire, pour lequel nous avons mis en place un système
à options. A ce dernier égard, nous effectuons des simulations
pour chaque salarié, en fonction de sa situation de
rémunération.
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