IV/Cas pratique : contrôle de gestion
sociale chez REXEL
1. Métier et marché de REXEL
REXEL est le leader mondial de la distribution du matériel
électrique. Ses
Caractéristiques sont :
· une clientèle de professionnel,
· 24 600 salariés répartis dans 1 900 points
de vente,
· une logique de proximité,
· un chiffre d'affaires de 8 milliards d'euros,
· une part de marché mondial de 6 %.
REXEL se place dans un marché atomisé en voie de
concentration. On constate aujourd'hui des rapprochements tant du
côté des fournisseurs que des distributeurs.
En France, l'entreprise occupe 80 % du marché. Elle
réalise un effectif global de 6 000 personnes.
REXEL est organisée autour de cinq régions, qui
correspondent à la carte de France Telecom. La structure nationale
pilote les divisions régionales, elles mêmes
découpées en zones et agences.
En mai 1998, REXEL a développé un projet
stratégique de réorganisation, qui a permis et rendu
indispensable le contrôle de gestion sociale. Il avait comme objectif
de :
· réorganiser le commerce ;
· séparer les fonctions vente et achat ;
· créer une fonction marketing ;
· optimiser des points de vente et créer des
plate-forme logistiques ;
· réorganiser le back office ;
· fusionner les entités juridiques.
Pour la fonction « ressources humaines », ce projet
revêtait trois enjeux importants : l'impact sur 1 000 personnes qui ont
été repositionnées, la simplification juridique avec un
nouveau statut collectif pour l'ensemble des salariés et le
développement de la communication sociale.
2. Le contrôle de gestion sociale chez REXEL
2.1. Une mission nécessaire pour piloter le projet
stratégique
Le contrôle de gestion sociale est rattaché aux
ressources humaines. Son développement a été lié au
projet de réorganisation. Il s'agissait alors de repenser les politiques
sociales. Pour ce faire, il a été procédé à
:
· Un audit des pratiques sociales
Auparavant, il existait plus mille pratiques différentes
dans les 40 sociétés du groupe.
· Une évaluation financière des
nouveaux régimes et couvertures sociales
Le repositionnement de mille personnes sur le territoire national
comporte un coût, qu'il convenait de mesurer.
· Une refonte des systèmes de
rémunération et de l'épargne salariale
En effet, il convenait d'adapter ces systèmes à la
refonte juridique.
· Une analyse et une valorisation en coût de
l'ensemble des mesures liées à la gestion prévisionnelle
de l'emploi
Il s'agissait de trouver une solution pour les mille
salariés repositionnés, compatible avec la demande de retour sur
investissements et de productivité de l'actionnaire.
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