Evaluation de l'impact psychologique de la mise en place d'un système d'assurance qualité (ISO9001) sur les travailleurs d'une PME

3.3.2 Le contrôle taylorien

Reprenons le modèle taylorien pour en analyser à présent la dimension de contrôle plus en détail.

Pour commencer il est important de préciser que si ce modèle organisationnel a montré depuis longtemps ses limites, cela ne signifie pas pour autant qu'il n'existe plus aujourd'hui.

Ce modèle industriel basé sur un contrôle strict et étroit des travailleurs finit par s'avérer contre-productif et inadapté aux changements des caractéristiques du marché.

De plus il subit de nombreuses critiques sur le plan psychosociologique.

La régulation de contrôle peut amener des effets pervers (tel le cercle vicieux bureaucratique, le manque de souplesse face aux changements, l'inadéquation, la psychose due à l'exécution routinière).^42(*)

La psychodynamique établit le constat qu'il existe un conflit entre l'organisation du travail et le fonctionnement psychique des travailleurs pouvant les mener à une souffrance psychique. En effet, si l'activité du travail se déploie dans le monde objectif de la production, il se déploie également dans le monde subjectif comme un lieu de construction identitaire.

Son importance s'y traduit par une revendication du droit à la contribution passant par l'endossement de responsabilités dans l'organisation.

Le problème consiste alors à ne pas briser cette mobilisation subjective en « en brimant le droit à la contribution d'une part, en désamorçant la dynamique de la reconnaissance d'autre part ». 

« Si la dynamique de la reconnaissance est paralysée, la souffrance ne peut plus être transformée en plaisir, elle ne peut plus trouver de sens. »^43(*)

Dans ce cas la souffrance s'accumule et peut devenir pathologique.

Pour s'en prémunir les individus élaborent des stratégies défensives individuelles et collectives inconscientes.

Toutefois le taylorisme n'est pas juste la dépossession du savoir-faire, mais aussi une compensation salariale. Il y a un rapport de justice entre le progrès technique et le progrès social. C'est aussi une organisation hiérarchique quasi militaire claire avec promotion et recrutement en marché interne. Cependant, cette égalité ne tient pas face à la logique des sentiments, aux relations sociales. D'où le passage d'une rationalité substantielle à procédurale qui s'interroge sur la production des processus cognitifs.

L'ouverture organisationnelle pose particulièrement problème car elle déplace la question de la productivité des ressources dans l'entreprise à celle de l'organisation dans son entièreté. Le fordisme est également touché par le changement de priorité apportée à la qualité, variété, innovation (stratégie de différenciation).

Le rapport au travail doit être pensé différemment, non plus analytique mais en fonction d'une maîtrise décisionnelle, de la coopération. Il y a production d'un savoir collectif, coopératif, où le surcroît d'autonomie va de pair avec une capacité de globalisation des processus.^44(*)

Ceci a un impact considérable sur le rôle du chef. Les qualités appréciées ne sont plus tellement individuelles mais liées à l'esprit de groupe, les rétributions se font à ce niveau seulement. Au-delà de la polyvalence on encourage la poly-compétences. Les travailleurs se voient responsabilisés. Les responsables de groupes ne doivent pas être directifs mais inciter la participation (coach). La fonction de chef est soumise à l'incertitude, la tension. Le rôle du chef se partage entre la gestion et la coopération.^45(*) Toutefois l'application de la règle peut toujours être ainsi brandie comme une menace.^46(*)

Un aspect fondamental du contrôle aujourd'hui admis est l'irréductibilité du travail à des procédures « parfaites ». D'une part tout ne peut être couché sur papier. Les consignes et vérifications ne peuvent saturer complètement la décision de l'exécutant. D'autre part la prescription donne lieu à une réaction des travailleurs en vue de préserver leur équilibre socio-affectif. Ceci ne signifie pas forcément sabotage et est d'ailleurs admis dans certaines mesures par la direction. C'est ainsi que l'on peut qualifier selon Reynaud les régulations de contrôle, autonome et conjointe.

Le travail réel ne se borne pas à constater la désobéissance ou l'ingéniosité des exécutants, mais on découvre aussi les responsabilités que ceux-ci assument, réclament ou acceptent devant les erreurs de l'organisateur officiel.^47(*)

* ⁴² LEVY A. (1968), « Structure bureaucratique et personnalité », chapitre 2.

* ⁴³ DEJOURS C. (1993), « Travail Usure mentale », pp. 230-231.

* ⁴⁴ COCHOY F., GAREL J.-P., DE TERSSAC G. (1998), « Comment l'écrit travaille l'organisation ? » ; DIGNEFFE F., NACHI M., PREILLEUX T. (2002), « Des contrôles sans fin(s) » ; SEGRESTIN D. (1997), « L'entreprise à l'épreuve des normes de marché ».

* ⁴⁵ FRANCQ B., BARRE P., « Productivité par l'organisation et rationalité procédurale », in DE MUNCK J. et VERHOEVEN M. (1997), « Les mutations du rapport à la norme », Chapitre III, pp. 129-137.

* ⁴⁶ DELFOSSE C. (2003), Mémoire de fin d'études.

* ⁴⁷ DELFOSSE C. (2003), Mémoire de fin d'études.