Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

2.4. Recommandations générales au GIMAS

2.4.1 Adopter une stratégie de cluster à l'Aéropôle et à la TFZ

L'évolution vers des clusters aéronautiques dynamiques à l'Aéropôle (extensible aux entreprises de la région du Grand Casablanca) et à la TFZ (extensible aux entreprises de la région du Tanger), actuellement rappelons-le en phases respectivement d'«émergence-croissance« et d'«embryonnaire-émergence«, requiert une stratégie engagée, insufflée par les associations professionnelles (GIMAS).

A ce titre, le GIMAS en tant qu'acteur fédérateur du secteur, pourrait initier la marche des clusters du secteur vers des phases évoluées dans la courbe du CVC. Ceci passe indéniablement par la sensibilisation des STs aéronautiques des régions du Grand Casablanca et de Tanger sur l'intérêt (1) à s'intégrer davantage dans des espaces clustérisés, (2) à développer des modes de conduites (tacites ou explicites) et une culture partagée visant à créer des sentiments d'appartenance locale ainsi qu'une identité commune, (3) à instaurer un climat de confiance susceptible de favoriser au mieux des relations concurrence-collaboration constructives et (4) enfin à renforcer des liens avec les centres de connaissances et les différents acteurs publics régionaux.

Par ailleurs, l'association en concertation avec la puissance publique, contribuerait à la définition d'une vision partagée et d'un système de gouvernance (intégrant les Jeux des Acteurs¹) à même d'assurer une animation de qualité des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ.

2.4.2 S'associer aux Politiques Publiques en faveur des Clusters de l'Aéropôle et TFZ

Cette stratégie de regroupement des entreprises sous-traitantes dans des plates-
formes cognitives et organisationnelles, doit être renforcée voire relayée par les

¹ Pour plus de détail concernant les Jeux des Acteurs, voir la Section. 3, Paragraphe. 4. Vers des clusters dynamiques : par une méthodologie d'analyse prospective.

pouvoirs publics. En effet, la nature "bottom-up" des stratégies de clusters exclut de facto toute action dirigiste de la part de l'Etat. Dans le cadre de PPC, les pouvoirs publics doivent plutôt jouer un rôle de "facilitateur" et/ou "d'accompagnateur", destiné à encourager le développement de l'Aéropôle et de la TFZ, à contribuer à leur succès et à favoriser leur pérennité. Il est du ressort du GIMAS de conseiller les pouvoirs publics et de coordonner leur intervention, dès les premières phases, en faveur de l'Aéropôle et de la TFZ.

2.4.3 Exploiter les synergies avec le secteur automobile

Le développement du secteur automobile ces dernières années au Maroc, constitue une opportunité pour l'aéronautique dans la mesure où les deux secteurs ont beaucoup de points communs à partager. Ainsi, les acteurs ont tout un intérêt à nouer des partenariats avec le secteur automobile dans la perspective de dégager des synergies. Il convient de souligner depuis quelques années, que ces pratiques ont remporté un large succès dans d'autres pays.

Ces coopérations peuvent concerner des thèmes relatifs à l'amélioration continue des process, l'organisation de la logistique (la TQM, le JIT, les 5S... etc.) et le développement des ressources humaines. À ce titre, il convient de signaler que les deux secteurs font appel presque aux mêmes compétences humaines (expertise en matière de cadencement de production mais aussi des compétences en conception de structures et en calcul) disposant d'une culture qualité particulièrement forte.

Par ailleurs, la section ci-après tenterait d'opérationnaliser de telles pistes d'amélioration portant sur la meilleure façon de développer la compétitivité de la filière aéronautique marocaine. Dans un premier temps des plans d'actions seront proposés aux principaux acteurs publics et privés selon une approche dite traditionnelle¹ ; dans un second temps une méthodologie d'analyse dite prospective² serait suggérée dans la perspective de définir les contours d'un système de gouvernance pour les clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ.

¹ WAELBROECK-ROCHA, Elisabeth. L'apport des méthodologies prospectives pour créer des clusters dynamiques. Ottawa : BIPE. 7ème conférence TCI, Le 28 septembre 2004.

² SOCIETE D'ETUDES ECONOMIQUES ET DE CONSEIL EN STRATEGIE. A propos du BIPE [en ligne], www.bipe.fr (consulté le 25/09/07).

Section 3. Plans d'actions, mesures d'accompagnement et prospective

3.1. Des plans pour une action privée concertée : le GIMAS acteur fédérateur de la filière aéronautique

3.1.1 Les axes d'actions destinés au GIMAS pour le développement des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ

Les actions pour le développement des clusters aéronautiques Aéropôle et TFZ pourraient s'articuler en deux phases.

i) Une phase préliminaire

A court terme, une phase préliminaire constituant le socle sur lequel serait édifié le développement des clusters aéronautiques, est explicitée en huit (08) axes :

· Dresser les contours de l'environnement du secteur en répertoriant de manière précise et actualisée les différents acteurs du secteur et des secteurs connexes et en établissant une liste exhaustive de leurs activités et spécificités.

· Se connaître : le premier travail à envisager au sein de ces clusters consiste à faire en sorte que chaque sous-traitant connaisse l'autre sur le plan des services, des produits, des technologies et des hommes.

· Encourager et faciliter les partenariats afin de dégager des synergies entre les différentes entreprises du secteur. Les accords de spécialisation, les projets communs, la mutualisation des ressources humaines et le recours au partage des moyens sont autant de pistes à explorer.

· Organiser des actions de benchmarking vis-à-vis des clusters dynamiques.

· Amplifier et encourager le développement technologique en s'associant aux centres de connaissances.

· Développer une approche commerciale permanente.

· Assurer la promotion du secteur grâce à des programmes de foires et salons, des programmes internationaux et des actions auprès des institutions régionales, nationales et internationales notamment européennes.

· Favoriser la création et le développement d'activités nouvelles ou de produits nouveaux dans des créneaux où les entreprises sont peu ou pas présentes (diversification reliée, prestations des services connexes).

ii) Une phase avancée

A moyen terme, une phase avancée s'inscrivant dans la continuité de l'étape précédente, conduirait les clusters Aéropôle et TFZ vers l'innovation et l'ouverture à l'international. Ces axes d'actions peuvent être énumérés en cinq (05) points :

· Se connaître mutuellement entre les différents membres du cluster et connaître l'environnement dans lequel baigne le secteur de l'industrie aéronautique.

· Renforcer les liens commerciaux entre les membres du cluster et/ou accéder à une capacité d'innovation plus importante afin d'atteindre un seuil de compétitivité accru.

· Développer des partenariats impliquant les membres du cluster dans des domaines aussi diversifiés que la production de biens et de services, la recherche-développement ou le marketing.

· Promouvoir les clusters aéronautiques marocains à l'international par l'adoption d'une stratégie commune de communication avec les CRIs, l'ONDA et la TFZ ; et ce en harmonie avec le marketing territorial développé par les pouvoirs publics (Régions du Grand Casablanca et de Tanger).

· Encourager le partage des connaissances et l'échange de bonnes pratiques entre clusters marocains, ainsi qu'au niveau international.

La mise en oeuvre de ces deux phases est subordonnée à l'adoption de certaines mesures d'accompagnement privés et assujettie à des conditions de réussite.