2.2.3 Favoriser l'évolution de
l'Aéropôle et la TFZ vers des clusters dynamiques
i) Accompagner l'évolution de la TFZ dans le CVC
La partie analyse a permis de situer la TFZ au stade
«embryonnaire-émergence«, qui requiert de la part des pouvoirs
publics, vu le caractère émergent des technologies et des
marchés, une intervention axée sur l'appui au marketing des
entreprises et la facilitation de l'accès à des infrastructures
spécialisées et à des financements de type capital risque
et capital développement.
ii) Soutenir l'évolution de l'Aéropôle dans
le CVC
Par ailleurs, l'Aéropôle (extensible aux
entreprises de la région du Grand Casablanca du moment que chez ces
industriels, appartenir à un cluster est davantage lié à
un sentiment d'appartenance que d'une localisation géographique stricto
sensu) est à un stade «émergence-croissance«. Par
rapport à la TFZ, il a une avance assez considérable, en termes
de spécialisation sectorielle et de bassin d'emploi, à même
de lui permettre d'entamer la phase développement. Cette phase stipule
une intervention des autorités publiques à deux niveaux. D'abord
au niveau de la mise en réseau des différents acteurs ;
l'objectif devant être poursuivi est de créer des
communautés de pratiques et de savoir, des comportements
coopératifs et de favoriser l'émergence d'un processus
endogène de création de capital social en vue de
développer dans le futur une vision et une identité communes
ainsi qu'une stratégie collective de développement. Ensuite au
niveau de l'aide et soutien, en favorisant la création
d'activités communes et de partenariats autour de la recherche et de la
veille, sachant que les coûts d'innovation supportés
individuellement par les entreprises locales s'avèrent
onéreux.
iii) Contribuer à la visibilité des clusters
aéronautiques Aéropôle et TFZ A ce titre, il convient
d'élargir les compétences des CRIs de Casablanca et Tanger en
matière de marketing territorial et d'intelligence économique
territoriale et les doter des moyens nécessaires. Parallèlement
la CFCIM, de part le réseau tissé à l'européen,
peut certainement participer à rendre visible et concourir
à promouvoir les pôles aéronautiques Aéropôle
et TFZ en tant que lieux d'ancrage des entreprises productrices et des
compétences dans le domaine aéronautique.
2.3. Recommandations générales aux
entreprises
2.3.1 Développer un profil de sous-traitant
aéronautique de classe mondiale
i) Renforcer les partenariats et maintenir la stabilité
des réseaux via les TIC Pour les STs
«indépendants«1, il s'agit de renforcer
les liens partenariaux et faire l'effort de maintenir la stabilité des
réseaux des clients et des fournisseurs, (1) en optimisant le triptyque
CQD (2) en offrant une meilleure flexibilité de la production, le tout
couronné par une démarche de certification et (3) en
généralisant l'utilisation des TIC (portail, site internet,
e-business, EDI, ERP... etc.).
ii) Consolider le positionnement actuel de sous-traitant de
composants En effet, la consolidation du positionnement actuel de la
filière dans le stade de «sous-traitance de pièces
élémentaires« passe par le renforcement des
compétences technologiques et organisationnelles et par l'adoption de
thèmes relatifs à l'ingénierie de la valeur et l'analyse
de la valeur pour optimiser le triptyque (Coût, Qualité,
Délai) et la flexibilité de la production. Et ce, afin de
réduire les coûts avant et pendant le processus de
production2.
iii) Progresser par un processus d'évolution graduelle
vers le stade d'«équipementier«
La filière aéronautique marocaine, rappelons-le,
après avoir consolidé son stade de «ST de
composants«, a enclenché un mouvement d'évolution
graduelle vers le stade d'«équipementier«. Cette
montée en gamme dans la CVG invite à acquérir (1) de
nouvelles compétences technologiques et organisationnelles assez
développées afin d'exécuter les plans
détaillés des composants et leur assemblage conformément
aux spécifications-produit élaborées par le DO majeur, (2)
des compétences marketing et de veille technologique, et (3) enfin des
compétences relationnelles- spécifiques avec les DOs
majeurs qui permettent au ST de répondre de manière flexible aux
besoins spécifiques du DO majeur. Ces compétences relationnelles
se construisent dans la durée, d'où l'intérêt
à s'inscrire dans une relation client-fournisseur étroite et col
laborative de type «association«.
1 Dans la mesure où ces STs ne sont pas des
filiales à 100%. Pour une définition détaillée des
STs «Indépendants« voir Partie. II, Chapitre. II,
Section. 2, Paragraphe. 1.
2 Les outils d'amélioration de la performance
industrielle notamment le Lean Manufacturing et les Six Sigma, sont
d'un grand apport.
iv) Elargir l'autonomie des filiales vis-à-vis de leurs
maisons mères
Cette évolution progressive dans la chaîne de
valeur globale, génératrice de plus de valeur ajoutée, ne
pourrait aboutir, sans une dépendance positive, qui sous-tend une plus
grande marge de manoeuvre, favorable à l'avènement d'un profil
plus proactif, relatif plus particulièrement aux compétences de
marketing et de veille technologique. À ce titre, les «
dépendants« (souvent des filiales) doivent acquérir
plus d'autonomie de gestion, dans l'objectif de se transformer à terme
de simples ateliers de production en de véritable DAS (Domaine
d'Activité Stratégique ou Strate gic Business Unit)
géographique.
2.3.2 S'approprier une culture de cluster
i) Coopérer avec les entreprises du secteur dans un
climat de confiance et de partenariat
Ceci passe inéluctablement par le développement
de la coopération et la collaboration inter-entreprises afin de passer
d'un stade d'entraide à celui plus poussé de mutualisation des
efforts et de partenariat, sur à la fois des projets
d'intérêt commun (achats, production, logistique, marketing,
formation, ...) et des thèmes relatifs au partage des ressources et au
transfert de connaissances (information, données, savoir-faire, ..).
À ce titre l'Aéropôle et la TFZ sont des
clusters qui offrent un cadre propice pour le développement de ce type
de partenariat. La réussite de ce modèle organisationnel, est
tributaire de l'instauration d'un climat de confiance, d'engagement et
d'équité entre les différents partenaires.
ii) Nouer des partenariats avec les centres de connaissances
L'ouverture sur les centres de connaissances en nouant des
relations de coopération avec les écoles d'ingénieurs, les
universités et les centres de formation (projet en communs, stages,
projet de fin d'étude,... etc.), pourrait accompagner le
développement et combler les besoins des industriels en ressources
humaines qualifiées pour les années à venir.
Des liens avec les établissements de l'enseignement
supérieur pourraient se développer pour déboucher sur des
projets plus étoffés de recherche et d'innovation. L'AIMAC,
l'EMI, l'ENSEM, l'Université AL AKHAWAIN (la liste n'est pas exhaustive)
sont autant de lieux d'accueil potentiels pour ce genre de projet. Quant aux
relations
avec les centres de formation, elles permettraient une
meilleure adéquation entre l'offre et le besoin en recourant à
des formations par alternance (entre l'institut de formation et l'entreprise)
afin d'abaisser les coûts considérables liés à la
formation en interne.
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