Les entreprises du secteur prévoient dans les
années à venir, une augmentation substantielle de leur
capacité de production. A ce titre, ont été
exprimés des objectifs assez ambitieux, notamment une entreprise
interviewée aspire à devenir «leader mondial dans le
câblage moteur«.
De surcroît, elles envisagent de se diversifier soit
dans de nouveaux métiers ou dans de nouvelles activités
reliées1. Ainsi, deux des entreprises
interviewées prévoient de se diversifier dans les métiers
de soudure, traitement de surface et usinage.
Par ailleurs, et afin d'accompagner une charge de travail
sans cesse en hausse, des projets de changement de locaux et/ou d'extension
sont à l'ordre du jour dans de nombreuses entités. A cet
égard, deux des firmes interrogées, ont des projets de changement
de bâtiment pour 2008.
1 Activités ayant des facteurs clés de
succès semblables et entre lesquels existent un partage de ressources et
un transfert de compétences (effet de synergie).
Certaines d'entres elles, aspirent à acquérir
plus d'autonomie vis à vis de leurs maisons mères et
projètent d'intégrer des activités de conception et de
R&D, afin d'être en mesure de fournir une offre globale. Dans ce
sens, une des entreprises a créé récemment un bureau
d'études en vue d'introduire de l'innovation process ; une autre s'est
investie dans une activité de prototypage.
Les principales préoccupations des entreprises
concernent l'amélioration de la logistique et la qualité, et la
réduction de la dépendance vis-à-vis d'un client unique.
Dans cette optique, une structure essaimée, actuellement
certifiée fournisseur, s'est engagée dans une démarche de
certification EN 9100, en vue de diversifier son portefeuille client.
La formation et le développement des ressources
humaines restent aussi des sujets assez récurrents chez les
sous-traitants aéronautiques marocains. Ces derniers «en font leur
cheval de bataille en consentant de grands efforts«, selon les dires d'un
responsable.
Tout d'abord, il convient d'élucider le degré
d'appartenance à un espace clustérisé des sous-traitants
marocains, avant d'aborder leur appréciation des facteurs renseignant
sur l'attrait de l'environnement territorial1 où ils
baignent2.
Concernant la question de la délimitation
géographique du cluster3, il semble que l'appartenance de
certaines firmes interviewées à un cluster, découle
davantage d'un sentiment d'appartenance et non d'une localisation
géographique dans un espace restreint. Selon les dires d'un dirigeant
d'une firme installée à la Région de Rabat : «Je n'ai
pas besoin d'être installé à l'Aéropôle pour
tirer profit des synergies avec les autres firmes« et «il y a une
différence de taille entre Place et Cluster ; nous
sommes
1 Pour plus de détail concernant les facteurs
constitutifs de «l'attrait de l'environnement territorial«, voir
Partie. II, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 3.
2 Nous faisons ici allusion à la notion
«embeddedness to district« telle qu'elle est
évoquée par Camisòn. CAMISÒN, César.
Shared, competitive and comparative advantage : competence-based view of
the competitiveness of industrials districts. Castellón : Business
Administration, University Jaume I, 2003. p 56.
3 Il convient de rappeler que la question de la
localisation a nourri un grand débat chez les théoriciens (cf.
Partie. I, Chapitre. II, Section. 1, Paragraphe. 2) et également chez
les praticiens (cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1, Paragraphe. 3).
davantage intéressés par le
Cluster« ajoute-t-il. De même, ce constat semble
réconforter l'offre aéronautique Casa Aero City 2.0 du
CRI du Grand Casablanca.
Sur un autre volet du clustering, les appréciations
des principaux éléments de l'attrait des environnements
territoriaux de l'Aéropôle et de la TFZ, telles qu'elles sont
émises par les STs, sont comme suit :
· La R&D et le transfert des connaissances sont
à des états primaires voir inexistants ; ceci s'explique en
grande partie par les coûts exorbitants afférents à de
telles activités. Néanmoins, les industriels, surtout ceux
installés à l'Aéropôle, sont conscients que ces
activités doivent figurer dans les orientations stratégiques
à venir ;
· Moyens de financement : En fonction de leur situation
financière, les STs ont recours soit à des fonds propres, soit
à des crédits bancaires souvent auprès de la BMCE Bank et
d'Attijariwafa bank. Et si les moyens de financement sont
considérés comme accessibles pour les grandes PME, ils le sont
moins pour les petites structures et les firmes locataires ;
· En termes de Ressources Humaines qualifiées,
les entreprises de l'Aéropôle entretiennent des relations
satisfaisantes avec les écoles d'ingénieurs (EMI, ENSEM,... etc.)
et les établissements de formation professionnelle (ISTA, EST,... etc.)
dans le cadre de projets de fin d'études ou de stages. Par ailleurs, le
pôle aéronautique de la TFZ rencontre des difficultés au
niveau du recrutement du personnel qualifié du moment que le bassin
d'emploi la région de Tanger est limité.
Aussi bien pour l'Aéropôle que pour la TFZ, les
profils de techniciens et opérateurs issus de l'OFPPT, sont jugés
partiellement satisfaisants, et leur intégration nécessite une
longue formation complémentaire en interne, engendrant ainsi des
coûts supportés par l'entreprise.
· Infrastructures physiques : En général,
les professionnels sont assez satisfaits des Infrastructures physiques de
l'Aéropôle qui leurs permettent d'acheminer leurs produits dans
des délais raisonnables. La desserte de l'Aéropôle à
la fois par le réseau autoroutier et l'aéroport Mohammed V, est
un facteur déterminant qui concourt à l'amélioration de la
logistique. Néanmoins, des problèmes subsistent au niveau de la
connexion Internet (selon certaines entreprises, «le
débit de 20 Mega de l'ADSL est faible comparativement
aux lignes spécialisées. Cependant, l'acquisition de ces
dernières coûte dix fois plus chère«), de
l'électricité (coupure sporadique), d'eau (débit faible)
et de certains services annexes (absence du transport du personnel,
restauration,...etc.).
Par ailleurs, les industriels évaluent positivement les
infrastructures de la TFZ et sont satisfaits de la qualité des
équipements en place.
· Coopération inter-entreprises : les
industriels de l'Aéropôle considèrent qu'une certaine forme
de coopération existe, même si elle n'est pas très
élaborée. Toutefois, il y a lieu de constater une réelle
prise de conscience par ces industriels des synergies susceptibles d'être
générées par de tels liens organisationnels.
Par ailleurs, les industriels aéronautiques de la TFZ
estiment que la coopération reste encore limitée, à
l'exception toutefois, de liens évolués de coopération
entre une entreprise de la place et une entité essaimée.
En outre, il semble que les entreprises situées
hors Aéropôle et TFZ ne sont pas inscrites dans des
registres développés de coopération inter-firmes et
paraissent être peu sensibles à son importance.
Enfin, les entretiens menés auprès des
industriels révèlent que les STs filiales à 100% de
groupes étrangers jouent le rôle de relais vis-à-vis des
DOs européens. Ils leur incombent à ce titre, de renseigner le
reste de la filière marocaine sur les technologies mises en oeuvre et
les orientations stratégiques des DOs majeurs européens. C'est
justement pour cette raison que les autres acteurs essaient d'approcher ces
filiales pour bénéficier des avantages que peuvent offrir ces
interactions1 (flux d'information, une meilleure communication et
identification des opportunités, etc..). Selon les dires d'un dirigeant
: «Ce sont elles (les filiales) qui connaissent les stratégies des
DOs, à cet égard elles peuvent nous orienter dans nos choix
stratégiques«.
