1.1.2 Degré d'influence et profil
La seconde variable de contrôle dont l'effet fut
mesuré est le degré d'influence et d'implication des DOs envers
les STs. Le Tableau 10 présente les résultats obtenus lorsque
l'échantillon est réparti en deux groupes en marquant une
césure au niveau de la médiane du degré d'influence (=
13,83). À noter également qu'il n'existe pas de
différences significatives de taille entre les deux groupes, ce qui
renforce la valeur des résultats (42% de l'échantillon sont des
STs qui subissent une influence faible contre 58% pour l'influence
élevée).
Ces résultats semblent confirmer le lien existant entre
degré d'influence et le profil. Néanmoins, ils sont intrigants
à première vue dans la mesure où ils ne correspondent pas
à l'hypothèse dégagée (le sens du lien) par une
revue de littérature, qui capitalise sur les meilleures pratiques en
vigueur dans le secteur au niveau mondial.
Les résultats indiquent une supériorité
plus affichée des compétences
technologiques pour le premier
groupe, c'est-à-dire celui envers qui l'influence et
l'implication du
DO sont plus faibles. En revanche, ils indiquent une supériorité
moins
affichée des compétences organisationnelles pour le
second groupe, c'est-à-dire celui dont l'influence et l'implication
ressenties sont plus élevées.
Degré d'internationalisation (conséquence
ou motif de l'implication du client)
Les STs présents dans les marchés
extérieurs, sont amenés à subir plus d'influence et
d'implication de la part des DOs étrangers.
Tableau 10. L'effet du degré d'influence sur les
variables indépendantes (1)
|
T-Student Degré d'influence, césure =
14
|
Influence
faible
n1= 5
|
Influence
forte
n2=7
|
|
Compétences technologiques
|
|
Investissement en R&D (%)
|
1,7
|
0,43
|
|
Veille technologique (2)
|
3,93
|
2,71
|
|
Compétences techniques des employés
(2)
|
4
|
3,57
|
|
Compétences organisationnelles
|
|
Efforts marketing (2)
|
2,4
|
1,42
|
|
Réputation (2)
|
3,4
|
4
|
|
Degré d'internationalisation des ventes (%)
|
81
|
100
|
(c) BEK
(1) Seuls les résultats présentant des
différences significatives sont affichés au tableau.
(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées,
voir la Partie .II, Chapitre. I, Section. 2.
Une meilleure réputation, semble être un
préalable à toute tentative d'internationalisation des ventes.
Sachant pertinemment, que la spécificité du secteur invite le DO
à privilégier des contrats pluriannuels. Rappelons-le, la
réputation constitue une garantie supplémentaire pour le DO
désireux d'investir dans une relation à plus long terme où
le niveau d'engagement est plus important.
En somme, hormis quelques compétences
organisationnelles limitées, réputation et degré
d'internationalisation des ventes, ces résultats suggèrent que
les firmes sujettes à l'influence du DO sont moins enclines à
adopter un profil technologique proactif, contrairement aux STs «moins
influencés«, qui investissent davantage en R&D, font plus de
veille technologique, cherchent à acquérir et/ou
développer la compétence technique de leurs employés et
fournissent davantage d'efforts en marketing.
Ainsi, l'hypothèse «H2 selon laquelle la hausse du
degré d'influence aurait un effet positif sur le profil du ST« est
partiellement confirmée.
1.1.3 Degré d'exigence et profil
Pour confirmer le lien entre le niveau d'exigence et le profil
du ST, l'échantillon fut divisé selon la médiane du
degré d'exigence (=10) en procédant à un T-Student.
À noter également qu'il n'existe pas de différences de
taille entre les deux groupes, renforçant ainsi la valeur des
résultats.
La troisième et dernière composante de la
relation DO/ST se rapportant au degré d'exigence du DO, joue aussi un
rôle significatif que ce soit pour les compétences technologiques
(plus précisément les technologies avancées) ou
organisationnelles (maintien de réseaux à l'externe et
degré d'internationalisation des ventes). Néanmoins, de
façon surprenante, nous retrouvons un plus grand nombre de ces
technologies (de gestion, de production, d'amélioration de la
production) chez les firmes qui perçoivent un niveau d'exigence faible
conjugué à des capacités à stabiliser ses propres
réseaux (clients et fournisseur) et à une plus forte
présence à l'international (voir tableau ci-dessous).
Tableau 11. L'effet du degré d'exigence sur les
variables indépendantes (1)
|
T-Student Degré d'exigence, césure =
10
|
Niveau
d'exigence
faible
n1=6
|
Niveau
d'exigence
élevé
n2=6
|
|
Compétences technologiques
|
|
|
|
Investissement en R&D (%)
|
0,33
|
1,58
|
|
Nombre de technologies de gestion
|
5,16
|
3,16
|
|
Nombre de technologies de production
|
4
|
2
|
|
Programmes d'amélioration de la production
|
3
|
1,66
|
|
Compétences organisationnelles
|
|
|
|
Maintien de réseaux à l'externe
(2)
|
4,33
|
3,67
|
|
Degré d'internationalisation des ventes (%)
|
100
|
84,17
|
(c) BEK
(1) Seuls les résultats présentant des
différences significatives sont affichés au tableau.
(2) Pour des précisions sur les mesures utilisées,
voir la Partie. II, Chapitre. I, Section. 2.
Sur un autre registre, le sens de la relation est toutefois
difficile à établir sur le plan temporel. Nous pouvons d'une part
l'interpréter comme le fait que les DOs étrangers se montrent
moins exigeants (d'où un faible degré d'exigence) envers des
firmes qui sont déjà mieux outillées pour répondre
à leurs exigences, surtout pour les activités dites
banalisées (c'est le cas notamment des filiales à 100% qui sont
bien outillées pour répondre aux besoins de leur Groupes) ;
d'autre part, nous pouvons présumer que ce sont d'abord les STs qui
anticipent et développent des capacités et
compétences sur le plan technologique dans le but de
mieux répondre aux exigences des DOs ; et de ce fait, ils les
aperçoivent à posteriori comme étant très faibles.
Quoi qu'il en soit, le constat est le même pour ce type d'entreprise. Le
niveau d'exigence des DOs est ressenti faiblement, chez les firmes qui ont un
niveau d'adoption élevé de technologies.
En somme, l'hypothèse «H3 : un degré
d'exigence élevé affecterait positivement le profil du ST«,
est rejetée.
En conclusion, dans le cadre de cette analyse, ces
résultats suggèrent que dans la filière
aéronautique marocaine, les relations partenariales verticales (1)
renvoient davantage au mode de type Conventionnel et dans une moindre
mesure au type Association et (2) s'inscrivent dans des modes de
coopération qui concernent des activités
«périphériques« et dans une moindre mesures des
activités «confiées«1. Ceci constitue un
fort élément pour situer la filière marocaine dans la CVG
de la construction aéronautique2.
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