Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

2.2. Les outils d'investigation terrain : Questionnaire et guide d'entretien

La collecte des données primaires² de la recherche s'est effectuée selon deux approches quantitative et qualitative. Le choix de cette démarche est dicté par le caractère complémentaire de ces deux approches. En fait, la première cherche à vérifier les hypothèses et la deuxième, dans sa dimension exploratoire, présente l'avantage d'être plus flexible.

Les outils d'investigation adoptés pour le recueil des données sur le terrain respectent deux dimensions: (1) un questionnaire pour le quantitatif administré aux entreprises du recensement final, et (2) un guide d'entretien pour le qualitatif adressé à la fois aux différents intervenants dans le secteur aéronautique (le GIMAS, le MICMNE, l'ONDA, le CRI, la CFCIM et l'OFPPT), mais aussi à un échantillon représentatif des entreprises recensées en prenant en considération leur répartition aussi bien géographique que par activité.

¹ GIMAS. Groupement des Industriels Marocains Aéronautique et Spatial [en ligne], http://www.gimas.org.ma (consulté le 26.06.2007).

² La collecte des données est une étape cruciale du processus de recherche. Ces données sont soit des données primaires que le chercheur va recueillir directement sur le terrain, soit des données secondaires disponibles dans les documents (ouvrages, rapports, études, thèses, articles, ...etc.).

2.2.1 La structure du questionnaire adopté pour l'étude de la compétitivité

Les dimensions et sous-dimensions, relatives à la caractérisation de la relation DO/ST et au profil, identifiées par des travaux précurseurs¹, en parfaite cohérence avec l'approche conceptuelle de la compétitivité retenue, ont été conservées. De même, en ce qui concerne les dimensions et sous-dimensions relatives au clustering, cette recherche s'est inspirée des travaux de Camisòn² sur les districts industriels en Espagne (cf. Partie. II, Chapitre. I, Section. 1).

Il convient de signaler que, l'usage d'indicateur qualitatif, en général basé sur la perception des gestionnaires, a connu un regain d'intérêt ces dernières années, du fait de sa meilleure fiabilité dans l'analyse des organisations³. D'ailleurs comme le soulignent certains auteurs⁴, même si le recours à la perception des gestionnaires peut inclure une part de subjectivité, il n'en reste pas moins qu'il a l'avantage de fournir une évaluation plus précise d'une firme et une mesure plus complète et spécifique surtout pour les construits complexes notamment les mesures quantitatives. Ainsi, tous les construits qualitatifs sont saisis par une échelle de Lickert⁵ à 5 points d'ancrage. La structure définitive du questionnaire (Cf. Annexe. I), constitué de 31 questions (plus tard Q), est la suivante :

¹ Nous avons emprunté les treize variables suggérées par les travaux précurseurs, qui se sont penchés sur l'étude de la compétitivité que ce soit des sous-traitants de l'industrie aéronautique en Amérique du Nord ou des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie :

- BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994.. Série Scientifique N° 94s-13.

- LEFEBVRE, Elisabeth. et LEFEBVRE, Louis A. Global Strategic Benchmarking, Critical Capabilities and Performance of Aerospace Subcontarctors. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-10.

- BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

- BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

- REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

² CAMISÒN, César. Shared, competitive and comparative advantages: A competence based view of the competitiveness of industrial districts. Modena, Italy, 2003.

³ RICHARDS, T.J et RICHARDS, L. Using Computers in Qualitative Research. In Denzing, N.K. and Lincon, Y.S. (eds., 1998), Collecting and Interpreting Qualitative Materials. Sage, London. 1998.

⁴ LYON, D.W et al. Enhancing Entrepreneurial Orientation Research : Operationalizing and Measuring a Key Strategic Decision Making Process. Journal of Management, 26 (5), pp. 1055-1085, 2000.

⁵ Echelle de Lickert est une échelle ordinale dont les réponses à une question sont rangées par ordre hiérarchique. Le principe pour le répondant est d'indiquer son niveau d'accord à une affirmation.

i) Caractéristiques de la relation DO/ST

La dimension «caractéristiques de la relation ST/DO« est appréhendée par trois questions réparties sur trois sous-dimensions.

La sous-dimension relative au degré de dépendance est saisie par une question, celle relative au degré d'influence par une autre (04 items), et enfin celle se rapportant au degré d'exigence par une (04 items).

ii) Le couple profil/compétences

La dimension Profil/compétences se décompose en deux sous-dimensions, représentant au total six questions (16 items).

La sous-dimension relative aux compétences technologiques est saisie par cinq questions (09 items), celle relative aux compétences organisationnelles par une question (06 items).

iii) Le degré de clustering

La dimension «degré de clustering« est appréhendée par 12 questions (20 items) répartis dans neuf sous-dimensions.

La localisation géographique

Selon cette perspective, nous avons identifié deux pôles aéronautiques : Le pôle aéronautique de la TFZ et l'Aéropôle (cf. Partie. 1, Chapitre. 1, Section. 2). Ils sont présumés correspondre à des clusters parce qu'ils montrent des signes de concentration et de prédominance exceptionnelle des STs spécialisés en industrie aéronautique, au-dessus de la moyenne nationale.

Nous classons directement les sous-traitants selon leur localisation (ou pas) dans l'un des pôles aéronautiques (ou clusters présumés) identifiés précédemment ; par conséquent la variable mesurée est dichotomique (1 ou 0), (Q30).

Le sens d'appartenance

Dans cette étude, la variable «appartenance à un cluster» a été mesurée, sur une échelle de Lickert à cinq points d'ancrage, en demandant (Q31) à chaque entreprise d'évaluer son degré d'implication dans l'un des clusters-présumés (pôles aéronautiques) identifiés précédemment. Les valeurs représentent : «1 = je ne me sens pas du tout impliquer dans (ou lier à) un cluster», «2 = je me considère

marginalement impliquer dans (ou lier à) un cluster», «3 = je me considère partiellement impliquer dans (ou lier à) un cluster», «4 = je me considère tout à fait impliquer dans (ou lier à) un cluster» et «5 = je me considère complètement impliquer dans (ou lier à) un cluster».

L'attrait de l'environnement territorial

Les sept dimensions (dits aussi les 7 facteurs), relatives à l'Attrait de l'environnement territorial, sont déclinées ainsi :

(1) L'intensité de la R&D et du transfert des connaissances saisie par la (Q 29.2) sur une échelle de Lickert à 5 ancrages.

(2) La variable «accessibilité aux moyens de financement« a été mesurée sur une échelle sémantique de Lickert à 5 points d'ancrage, en demandant à chaque entreprise de juger l'accessibilité aux moyens de financement à l'égard de 3 instruments financiers, fonds publics (Q 22.1), les banques (Q 22.2) et enfin le capital risque (Q 22.3). Les valeurs représentent : «1 = l'instrument est jugé très inaccessible», «2 = l'instrument est jugé inaccessible», «3 = l'instrument est jugé moyennement accessible», «4 = l'instrument est jugé accessible» et «5 = l'instrument est jugé très accessible». Enfin, « l'Accessibilité aux moyens de financement « au profit de la firme sous-traitante, est évaluée en prenant la moyenne des trois indicateurs qui forment l'échelle.

(3) La sous-dimension environnementale relative aux ressources humaines renvoie à deux volets, l'un endogène et l'autre exogène :

· Une approche endogène est relative à la mutualisation des efforts des différents STs pour le développement des ressources humaines. Elle est saisie par deux indicateurs : (1) la mise en commun des compétences (Q 23.1) à valeur dichotomique et (2) l'implication dans la formation et/ou la qualification des compétences (Q 23.2) également à valeur dichotomique.

· Une approche exogène à travers la variable «adéquation formation/besoin« qui a été mesurée en demandant à chaque directeur d'entreprise (ou à défaut un responsable chargé de répondre au questionnaire) d'indiquer son degré de satisfaction de l'adéquation formations/besoins eu égard aux formations dispensées dans différents établissements dont nous avons

identifié 4 à savoir les écoles d'ingénieurs (Q 24.1), les universités (Q 24.2), les écoles et les centres techniques (Q 24.3) et l'OFPPT (Q 24.4), sur une échelle sémantique de Lickert à 5 points d'ancrage. Les valeurs représentent : «1 = très insatisfait «, «2 = insatisfait», «3 = moyennement satisfait», «4 = satisfait» et «5 = très satisfait».

«La qualité des Ressources Humaines« est évaluée en prenant la moyenne des quatre indicateurs qui forment l'échelle.

(4) La qualité des infrastructures de transport et de télécommunication. (Lickert à cinq points d'ancrage) (Q 23).

(5) Le degré de coopération inter-firmes et/ou de prédisposition à la coopération. Trois indicateurs dichotomiques ont été développés afin d'évaluer les STs sur cette sous-dimension :

· Le premier indicateur concerne la prédisposition des STs à coopérer sur des thèmes relatifs au développement commercial (Q 27.1), la performance industrielle (Q 27.2) et l'innovation technologique (Q27.3).

· Le second indicateur concerne la prédisposition à nouer des relations avec les concurrents, si cela pourrait avoir un impact positif sur la performance (Q 28).

· Et enfin le dernier indicateur de la coopération se propose d'évaluer l'implication effective des STs dans des partenariats (Q 5.9).

Le degré de la coopération étant la moyenne de ces indicateurs.

(6) La variable «Spécialisation sectorielle« a été saisie par une échelle sémantique de Lickert à cinq points d'ancrage (Q 29.1).

(7) La variable «Qualité de la gouvernance institutionnelle« a été mesurée par une échelle sémantique de Lickert à cinq points d'ancrage (Q 29.4).

En somme l'attrait de l'environnement territorial dans lequel baigne le ST, est évalué en prenant la moyenne des indicateurs qui forment l'échelle.

iv)La performance

La performance se décompose en quatre sous-dimensions, représentant au total quatre items. Ainsi, les managers sont invités à procéder à une auto-évaluation de leurs entreprises respectives, eu égard à leurs principaux concurrents.

L'instrument de mesure de la performance est constitué de quatre variables (coût, qualité, délai et flexibilité), saisies sur une échelle de Lickert à cinq points d'ancrage, où 5= très en avance par rapport au principal concurrent, 1= très en retard.

L'intérêt de cette approche est de traduire les connaissances et les expériences des managers en mesure qualitative de la performance, sachant que le recours à une mesure subjective de la performance a connu un regain d'intérêt ces deux dernières décennies pour plusieurs raisons :

(1) La difficulté pour le chercheur d'accéder à des bases de données fiables et homogènes selon (Snow et Hrewiniak)¹ et Powell².

(2) Des études empiriques ont démontré la cohérence et la convergence des mesures objectives et celles subjectives de la performance³.

Finalement, le questionnaire définitif adopté pour l'étude se décline comme suit :

· Caractéristiques de la relation DO/ST : sous dimensions degré de dépendance (Q 9 et 10), degré d'influence (Q 11), degré d'exigence (Q 12).

· Dimension Profil/Compétences : sous dimensions compétences technologiques

(Q 13 à Q 16), compétences organisationnelles (Q 17 à 18).

· Degré de clustering : sous dimensions localisation géographique (Q 30) ; sens d'appartenance (Q 31) ; intensité de la R&D et du transfert de connaissances (Q 29.2) ; moyens de financement (Q 22) ; les ressources humaines (Q 23 et 24) ; qualité des infrastructures de transport et de télécommunication (Q 29.3) ; coopérations inter-firmes (Q 27, Q 28 et Q 5.9) ; spécialisation sectorielle (Q 29.1) et enfin la qualité de la gouvernance institutionnelle (Q 29.4).

¹ SNOW, C.C et HREBINIAK, L.G. Strategy, Distinctive Competence and Organizational Performance. Administrative Science Quarterly, 1980. pp. 317-336.

² POWELL, T.C. How Much Does Industry Matter? An Alternative Empirical Test. Strategic Management Journal, 17 (4), 1996. pp. 323-334.

³ «La validation de cette méthode s'est faite sur 15 sous-traitants aéronautiques de la région de Montréal pour lesquels l'appréciation a été obtenue de donneurs d'ordres (cinq sous-traitants de la Nouvelle-Angleterre, cinq du Québec et cinq de l'Ontario). En prenant en considération l'évaluation que les dirigeants des firmes sous- traitantes ont fait de leur propre performance, une comparaison a été réalisée avec celle que le donneur d'ordres accordait à ces mêmes firmes. Aucune différence significative n'ayant pu être établie dans la comparaison des résultats«. BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

· Description de l'entreprise¹ : Cette dimension a été complétée par des visites guidées et une recherche documentaire (site web, brochures...). Sous dimensions caractéristiques générales (Q 1 à 3 et 6) ; organisation et stratégie (Q 4, 5, 7 et 8).

· Dimension performance : les sous dimensions sont la qualité des produits et services (Q19.1), délais de livraison (Q19.2), flexibilité de l'outil de production (Q1 9.3) et enfin coût (Q1 9.4).

Ce questionnaire a d'abord été pré-testé auprès de deux responsables d'entreprises qui nous ont fait part de leurs suggestions tant sur le fond que la forme du document. Ces indications nous ont amenées à apporter quelques modifications au questionnaire. Il s'est agi le plus souvent de reformuler quelques questions et items pour plus de précision et de clarté. L'administration du questionnaire validée a nécessité un temps de réponse estimé entre 20 et 30 minutes.

Ce questionnaire a été envoyé par voie électronique à l'ensemble des 38 entreprises de la population observée.

Les questionnaires ont été adressés à l'attention des Directeurs Généraux. Au questionnaire était jointe une lettre d'accompagnement (Cf. Annexe. I) expliquant les objectifs et les modalités de la recherche.

Vu le faible taux de réponse, l'équipe a sélectionné un certain nombre d'entreprises auprès desquelles une approche différente a été retenue. Ainsi, quinze (15) entreprises ont été directement approchées par les chercheurs pour solliciter un rendez vous et expliquer les objectifs de la recherche. Ce choix vise à atteindre une meilleure représentativité aussi bien géographique² que par activité³ des entreprises. Douze (12) de ces entreprises ont répondu favorablement à notre requête, et les questionnaires leurs ont été administrées en face à face. Ce qui constitue un taux de réponse fort satisfaisant de 31,58%.

¹ La structure de cette partie du questionnaire est inspirée de celle de l'Enquête 2006 auprès des établissements sous-traitants, fournisseurs ou prestataires de service du secteur aéronautique et spatial, réalisée par L'INSEE Institut National de la Statistique et Des Etudes Economiques en France.

² Aéropôle, Région de Casablanca, TFZ et Région de Rabat.

³ Telle que les activités : assemblage, câblage/connectique, composite, distribution de produits, électricité/électronique, maintenance, mécanique, pneumatique, tôlerie/chaudronnerie et études/conception.

Ce mode de collecte de données permet de maximiser au mieux le taux de réponse, d'apporter des éclaircissements et/ou des compléments d'informations, sans pour autant influencer la personne répondante au questionnaire.