Memoire Online - Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ? - Makram KHABBACHE, Zakaria BENHAR et Soufyane ETBER

Dans une perspective d'analyse des STs, il s'avère pertinent d'identifier un pool de compétences dont l'acquisition et le développement sont présumés avoir un impact positif sur la performance.

Dans la lignée des développements précédents (cf. Partie. I, Chapitre. II, Sections. 1
et 2) ainsi que des travaux précurseurs¹, treize variables mesurant à la fois les

¹ Nous avons emprunté les treize variables suggérées par les travaux précurseurs, qui se sont penchés sur l'étude de la compétitivité des sous-traitants de l'industrie aéronautique en Amérique du Nord (Bourgault, Lefebvre et Lefebvre 1994) (Lefebvre et Lefebvre 1997) (Bourgault 1997) et (Bourgault, 1997) ou des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie (Rejeb 2004).

- BOURGAULT et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

- LEFEBVRE, Elisabeth et LEFEBVRE, Louis A. Global Strategic Benchmarking, Critical Capabilities and Performance of Aerospace Subcontarctors. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-10.

- BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

- BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27 ;

compétences technologiques et organisationnelles de la firme ont été identifiées, et qui furent justifiées théoriquement par une revue de la littérature.

La multiplicité, aussi bien que la diversité des attributs/construits relatifs au profil, vise à appréhender la firme dans sa complexité. En effet, les mesures utilisées ont autant un caractère tangible et intangible (ex: nombre de technologies adoptées et réputation), leur lieu d'ancrage - personnel ou collectif (ex: compétences techniques des employés et savoir-faire unique), de même que leur nature technologique et organisationnelle (ex: veille technologique et habiletés de gestion). Des mesures d'input ont également été juxtaposées à des mesures d'output (ex: intensité en R-D et taux d'internationalisation des ventes). De même, les compétences balayent les trois niveaux d'intégration identifiés par Quélin¹ : des compétences directement liées aux activités opérationnelles de l'organisation (savoir-faire de production), des compétences fonctionnelles (marketing) et des compétences inter-fonctionnelles (habilités de gestion).

Dans un contexte marqué par des réductions/limitations des subventions étatiques en matière de R&D suite aux accords de l'OMC, les DOs recherchent un ST en mesure de réaliser la totalité ou une partie de la R&D relative au développement d'un nouveau produit dans le cadre des pratiques du Sharing Risk. La somme des investissements en R&D devient un indicateur souvent employé pour apprécier le profil du ST, ainsi que l'ensemble des efforts consentis par ce ST afin d'améliorer ses connaissances et son savoir-faire. Cette amélioration, sera plus tard, incorporée, dans les produits et les procédés (Pisano²; Morbey³). De plus, comme le suggèrent Bierly et Chakrabarti⁴ et plus récemment Karray¹, les investissements en R&D

- REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

¹ QUELIN, B. Competence of the Firm and Strategic Alliances: Creation of New Capabilities and Appropriability, HEC Working Paper, 1995.

² PISANO, G. The R&D Boundaries of the Firm: An Empirical Analysis, Administrative Science Quarterly, pp. 153-176, 1990.

³ MORBEY, G.K. R&D : Its Relationship to Company Performance, Journal of Product Innovation Management, pp. 191-200, 1988

⁴ BIERLY, P et CHAKRABARTI, A. The relationship between a firm's knowledge base and technology cycle time, Proceedings of the 1994 R&D Management Conference, Manchester Business School, Manchester, 1994.

n'indiquent pas seulement le potentiel d'apprentissage à l'interne, mais mesurent également la capacité de la firme à absorber les connaissances de l'externe (mise à sa disposition dans un réseau ou un espace clustérisé par exemple²).

Pour saisir pleinement la diversité des efforts technologiques des firmes, des recherches suggèrent d'aller au-delà de la R&D au sens strict du terme, pour inclure d'autres variables comme l'adoption des technologies avancées³.

Dans un secteur aussi exigeant que celui de la construction aéronautique, les STs doivent être capable de répondre à des normes extrêmement sévères. Afin d'atteindre ce niveau d'exigence, il devra adopter un large spectre de technologies (hard et soft), relatif à la gestion informatisées, la conception et l'ingénierie, la fabrication, l'assemblage, au contrôle de la qualité, à la manutention ou au programme d'amélioration de la production⁴.

De nombreuses études empiriques ont établi le lien entre l'adoption de technologies avancées et la capacité des firmes à accroître leur performance en termes de coût, de qualité, de flexibilité et de délais de livraison (Bessant⁵ et Meredith⁶).

Non seulement l'adoption de ces technologies permet aux firmes d'atteindre les meilleurs objectifs de performance mais elle est souvent une condition préalable pour s'inscrire dans des relations partenariales (à ses différents stades) avec des donneurs d'ordres (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2).

Dans une industrie de pointe telle que l'aéronautique où la compétition se joue à
l'échelle planétaire, il est reconnu généralement que les entreprises doivent rester en
veille pour pouvoir décrypter de nouvelles manières de réaliser leurs produits au

¹ KARRAY, Z. Coopération Technologique des Firmes et Compétences pour Innover. Une Modélisation des Choix Appliquée à l'Industrie Française, Thèse de Sciences Economiques, Université des Sciences Sociales de Toulouse I, 2001.

³ BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

⁴ D'AMOURS, S et al. Les Relations Donneurs d'Ordres Sous-Traitants dans l'Industrie Aérospatiale au Québec : Une Etude Exploratoire, Conférence sur l'Innovation des Systèmes de la Recherche en Réseaux ( www.utoronto.ca/isrn), 1999.

⁵ BESSANT, J. The lessons of failure: learning to manage new manufacturing technology, International Journal of Technology Management, nos. 2/3/4, pp. 197-215, 1993.

⁶ MEREDITH, J. The Role of Manufacturing Technology Competitiveness: Peerless Laser Processors, IEEE Transactions on Engineering Management, no. 1, pp. 3-10, 1988.

meilleur rapport qualité/prix¹. Il devient alors légitime de se poser la question suivante : Dans quelle mesure, les entreprises STs sont sensibles à leur environnement technologique ? C'est particulièrement l'objet de notre variable «veille technologique«. Elle renvoie spécifiquement à la capacité d'une entreprise à identifier des opportunités, à comprendre et anticiper les manoeuvres des concurrents et à évaluer le potentiel des technologies émergentes². Concrètement, ceci se traduit par la capacité de la firme à évaluer les technologies émergentes potentiellement intéressantes³.

Des auteurs ont souligné le rôle de facilitateur que peut jouer «les compétences techniques des employés« dans l'introduction de l'innovation au sein des firmes, et tout particulièrement les technologies avancées de production⁴. En outre, dans les industries d'assemblage complexe, comme l'aéronautique, le manque de personnel qualifié, peut être un frein au processus de création et de transfert de connaissance⁵. Ainsi, la politique de maintien du personnel qualifié au cours des années de retournement de conjoncture, explique en grande partie, la relative aisance avec laquelle Airbus (contrairement à Boeing) a pu, d'une part, passer le cap de la forte reprise en 1996 et, d'autre part, d'engager (1997-2000) simultanément les programmes ambitieux de lancement de deux nouveaux avions (l'A340-500, au rayon d'action allongé, et l'A340-600 à la capacité passagers accrue de 28 %) et de développement de l'A380⁶.

L'avantage tiré d'un savoir-faire unique lié à certains produits spécifiques constitue
également un actif important pour les firmes, surtout pour les STs du secteur

¹ KELLEY, M.R et BROOKS, H. External Learning Opportunities and the Diffusion of Process Innovations to Small Firms. Technological Forecasting and Social Change, vol. 39, pp. 103-125, 1991.

² BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

³ JULIEN, P.A et al. Les PME : Bilan et perspectives, Presses Interuniversitaires, Cap-Rouge, Québec, 1994.

⁴ LEFEBVRE, L.A et al. Technological Experience and the Technology Adoption Decisions in Small Manufacturing Firms, R&D Management, no. 3, pp. 241-249, 1991.

⁵ GREEN, J.A.S et al. Strategic Partnering aids technology transfer, Research-Technology Management, 1991, pp. 26-31. In: BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous- traitants : Ecarts entre le Canada et les États- Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

⁶ HASS, Joachim et OURTAU, Maurice. La sous-traitance : organisation industrielle et gestion de l'emploi et des qualifications. LIRHE, Université des sciences sociales de Toulouse. Rapports du Céreq. L'évolution de l'emploi et des qualifications dans la construction aéronautique et spatiale, 2006.

aéronautique, qui sont contraints de se positionner et/ou se différencier sur/par une offre globale¹. Des auteurs en marketing industriels ont souligné l'intérêt majeur à penser sa stratégie du produit au sens large du terme, afin de se différencier, surtout dans des marchés globalisés et fortement concurrentiels. Ainsi, ils évoquent la notion du produit global, représentant la somme de ce que l'entreprise offre autour du produit générique².

La réflexion sur le produit global (ou l'offre globale) a amené de nombreux industriels à s'orienter vers la vente de systèmes plutôt que de produits³. Selon Levitt : «la concurrence actuelle ne se situe pas au niveau de ce que les entreprises fabriquent dans leurs usines, mais au niveau de ce qu'elles ajoutent à leur produit de base en matière de conditionnement, de service, de publicité, d'assistance aux clients, de crédit, de facilités de livraison et de stockage, ainsi tout autre avantage valorisé par le marché«⁴.

H5 : L'acquisition des compétences technologiques serait positivement liée à la performance du STs.

Par ailleurs, des auteurs⁵ ont souligné l'importance des actifs complémentaires pour maintenir la compétitivité sur les marchés extérieurs. Les investissements significatifs dans la R&D ou l'acquisition des technologies avancées ont besoin d'être soutenus par des efforts moins tangibles, qualifiés de compétences organisationnelles.

Le processus d'évolution graduelle dans la CVG (cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2) ainsi que les différentes mutations du secteur⁶, invitent les dirigeants des entreprises sous-traitantes à réexaminer perpétuellement (un statut dans la CVG, n'est jamais définitivement acquis) leurs processus de travail et de développement de

³ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France: Pearson Education, 2004.

⁴ LEVITT, Théodore. L'Esprit marketing. Paris : éditions d'Organisation, 1972, p. 2.

⁵ BOURGAULT, Mario et al. Critical capabilities and performance of the small subcontracting firms in the aerospace industry. Montréal : CIRANO, 1994. Série Scientifique N° 94s-13.

compétences à tous les niveaux de l'organisation¹. Dans ce sens, sept (07) dimensions, puisées dans une revue de littérature, sont retenues pour appréhender les compétences organisationnelles des STs.

L'habileté à manager est longtemps soulignée comme étant la première source de compétitivité des firmes. Elle fait appel à quatre dimensions² : planifier, organiser, diriger et coordonner :

¹ BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

² BARTOL, Kathryn et MARTIN, David, Management, 3^ème édition, Irwin McGraw-Hill, 1998.

³ Sous l'impulsion des avionneurs et leurs partenaires majeurs, la filière aéronautique a connu ces deux dernières décennies une profonde réorganisation de la démarche industrielle. Celle-ci a emprunté diverses formes, allant des changements dans l'organisation de la production, jusqu'à l'intégration de nouvelles méthodes de travail et en passant par l'intégration de nouvelles technologies, directement inspirées du secteur japonais de l'automobile.

Ainsi, une réorganisation de la production par ligne de produits -auparavant par métiers - a été introduite chez de nombreux systémiers et équipementiers, de sorte à raccourcir les cycles de production et bénéficier d'une plus grande flexibilité en termes de délai.

Par ailleurs, plusieurs acteurs de la filière ont implémenté dans leurs chaînes de production, des méthodes relatives à l'amélioration continue dans tous les process comme la production en juste-à-temps, les livraisons directes aux fournisseurs, ainsi que des indicateurs qualité tels les délais au jour près, le taux de zéro-défaut, ou encore le nombre de retours et d'anomalies. IGALENS, J, VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrénées, 2006.

⁴ DONADA, C et GARRETTE, B. Partenariat Vertical et Gain Coopératif : une Etude Empirique de l'Impact du Partenariat sur la Performance des Fournisseurs dans l'Industrie Automobile, IXième Conférence Internationale de Management Stratégique, 2000.

⁵ HELPER, S.R. How Much has Really Changed Between U.S Automakers and their Suppliers, Sloan Management Review, vol. 65, pp. 78 1-824, 1991.

développement de nouveaux produits, de la conduite de projets et de l'acquisition de nouvelles technologies¹.

Dans une industrie globale comme l'aéronautique, à terme, les firmes n'ont pas d'autre choix que de s'internationaliser. Ceci nécessite une approche rigoureuse dans l'attaque des marchés extérieurs². Dès lors, le degré d'internationalisation des ventes nous renseigne essentiellement sur la capacité de la firme à pénétrer les marchés étrangers. Dans cette perspective, il apparaît que le niveau des exportations constitue un bon indicateur de l'agressivité des firmes face aux défis de la mondialisation³.

Les efforts marketing constituent la 3^ème dimension des compétences organisationnelles.

Les efforts en marketing permettent de saisir au mieux les besoins des clients et de délivrer la meilleure valeur sur le marché. Sachant pertinemment que, du fait que le client est un industriel, le ST est davantage confronté à un acheteur professionnel bien formé et bien informé⁴ et qui achète intelligent.

Dans le cas particulier du secteur de recherche, Paliwoda et Bonaccorsi⁵ ont mis en évidence l'importance des efforts en marketing devant être entrepris par les STs pour identifier dans un premier temps les besoins des DOs, puis répondre dans deuxième temps à leurs exigences, notamment en ce qui concerne la qualité du service après- vente.

¹ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

² PRIME, Nathalie et USUNIER, Jean-Claude. Marketing Global-Development des Marchés et Management des Hommes (Paris : Vuibert), 2003. In : KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004. p 418.

³ BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

⁴ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004.

⁵ PALIWODA, S.J et BONACCORSI, A.J. Systems Selling in the Aircraft Industry, Industrial Marketing Management, 22, pp. 155-160, 1993. In : BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

Par ailleurs, dans une optique de recherche d'aide au financement du développement en raison du désengagement de l'État et aux restrictions de l'OMC concernant les subventions, notamment en matière de R&D, les avionneurs voient dans leurs réseaux de sous-traitance une source de financement externe¹ ; ainsi, outre l'autonomie de gestion, la capacité et la solidité financières sont devenues le critère majeur d'évaluation et/ou sélection des STs partenaires majeurs. Cette démarche débouche in fine sur un partage des risques lié au lancement de nouveaux programmes. Une logique qui se diffuse également, le long de la chaîne globale de valeur à des degrés divers².

La sélection des STs inclut également des critères relatifs à la réputation de la firme en matière de qualité et de volonté de répondre à des exigences des DOs de plus en plus accrues. Les appréciations faites par le DO comptent beaucoup pour la réputation de la firme³. Kotler n'a pas manqué de souligner le poids de ce critère dans les marchés business to business (B to B) : «Le devant de la scène appartient..., à la réputation de fiabilité et de qualité de l'entreprise«⁴.

La dernière dimension des compétences organisationnelles, concerne la réputation de la firme. Selon une perspective du DO, elle est considérée comme la perception que le marché (DO) se fait de l'entreprise sous-traitante en termes de capacité à satisfaire leurs besoins.

Selon le point de vue du ST, redorer son image constitue une puissante arme pour parer à la tendance à l'internationalisation des politiques d'Achats des DOs et à la réduction du nombre des intervenants au niveau de chaque stade de la chaîne hiérarchique de l'industrie de construction aéronautique⁵. La réputation se construit au fil du temps, à la lumière de plusieurs interactions et expériences avec les

¹ IGALENS, J et VICENS, C. Changes in the aeronautics sector: the case of Airbus in the Midi Pyrénées, 2006

³ SOUSSI, B. La Sous-traitance Moderne : une Contribution au Débat du Choix entre « Faire, Faire-Faire ou Faire en Coopération«. Thèse de Sciences Economiques, Université El Manar, Tunisie 2002. In : REJEB, Nada. L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance des sous-traitants : application au cas des Industries Mécaniques et Electriques en Tunisie. Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax. 13e conférence de l'AIMS, Normandie. Vallée de Seine, 2004.

⁴ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 1 1^ème édition. France : Pearson Education, 2004. p12

⁵ BOURGAULT, Mario. Industrie aérospatiale nord-américaine et performance des sous-traitants : Ecarts entre le Canada et les États-Unis. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-26.

différents acteurs du réseau, qui se chargent de la véhiculer. Ceci ne veut nullement dire qu'une bonne réputation débouche nécessairement sur une sélection future par les DOs, mais «peut créer un mécanisme d'auto-renforçant dans la mesure où la firme est capable de perpétuer cette opinion favorable des marchés à son égard«¹.

Dans le secteur aéronautique, hormis le fait que le ST est contraint de nouer des liens partenariaux en amant ou en aval, afin de conserver une position dans la filière, ces relations partenariales lui permettent de renforcer et de valoriser son profil, en bénéficiant du conseil et de l'accompagnement du DO et de se voir ainsi garantir un plan de charge sur une période pluriannuelle². Ainsi, la performance des STs est tributaire de leurs capacités à maintenir la stabilité de leurs réseaux de clients et de fournisseurs. À cet égard, la stabilité des réseaux clients et fournisseurs constitue un attribut des compétences organisationnelles³ et représente de ce fait une variable pertinente dans le cadre de cette étude.

H6 : Les compétences organisationnelles sont présumées influencer positivement la performance du STs.

En somme, treize variables mesurant à la fois les compétences technologiques et organisationnelles de la firme ont été identifiées comme l'illustre le Tableau 8.

Compétences technologiques	Compétences organisationnelles
1. Investissements en R&D	8. Habiletés de gestion
Nombre de technologies adoptées :	9. Stabilité financière
2. Technologies de gestion	10. Efforts en marketing
3. Technologies de production	11. Réputation de la firme
4. Programmes d'amélioration de la production	12. Maintien de réseaux de clients et fournisseurs
5. Veille technologique	13. Degré d'internationalisation des ventes
6. Compétences techniques des employés		7. Savoir-faire spécifique lié à certains produits

³ BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série Scientifique N° 97s-27.

Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

1.3.2 Identification du profil du sous-traitant