Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

1.2. Les grandes tendances à l'oeuvre dans le secteur

Dès les années quatre-vingt, tout en se désengageant progressivement de la sphère privée, les États ont initié un large mouvement de recentrage sur leurs métiers de régulation et de réglementation, pour n'intervenir plus directement dans la gestion des activités privées et s'orienter plutôt vers un rôle d'animateur.

Parallèlement au désengagement progressif des États du secteur aéronautique, les concentrations et les internationalisations des acteurs industriels, les stratégies opérées par les compagnies aériennes et le renforcement de la réglementation liée à l'environnement et à la sécurité tracent les contours de développement du secteur aéronautique.

1.2.1 Le désengagement des États : D'une logique d'arsenal à une logique de marché

i) La logique d'arsenal¹ : l'Etat actionnaire-financeur-client

Aux Etats-Unis durant la guerre froide, la présence de l'État était surtout visible dans le domaine militaire avec la politique de «Defense buildup«, qui permettait au département d'État américain de stimuler le secteur aéronautique grâce à de grands programmes à fort contenu technologique.

En Europe, l'exemple de l'État français est très significatif. En effet, vers les années 60, l'État est l`acteur central de l'industrie aéronautique. À cet égard, il fixe les caractéristiques de l'avion, désigne les partenaires industriels et les incite à promouvoir le tissu industriel local. Ce qui compte pour l'État, c'est la suprématie et l'indépendance technologique, industrielle et militaire ; le critère économique étant relégué au second rang². Dans cette optique deux éléments fondamentaux sous- tendent ce mode de développement : d'abord le prix de la pièce n'est pas un critère décisif de sélection des sous-traitants, ensuite la localisation est un critère central pour remporter la décision de l'avionneur. La relation DO/ST est caractérisée par

¹ MULLER, P. Airbus l'ambition européenne, logique d'État, logique de marché. Collection «Logiques Sociales«, L'Harmattan, Paris, 1998.

² TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001, pp. 153-165.

l'absence des modes de coordinations spécifiques. La sous-traitance étant réduite à sa forme élémentaire et confinée dans une relation transactionnelle¹. Ce cadre cognitif ne permet pas un transfert de savoir et de savoir-faire ni d'interaction entre le DO et le ST. C'est ce qu'illustre le programme Concorde.

ii) Les limites de la logique d'arsenal : Le cas du programme CONCORDE² Pour asseoir leur notoriété et leur prestige, la France et la Grande-Bretagne s'engagent dans un programme de construction d'un avion de ligne supersonique. La logique d'arsenal qui sous-tend ce programme aboutit à un avion à la pointe de la technologie et dont l'échec commercial est flagrant. Le protectionnisme de l'État dont jouissent les avionneurs civils, les empêchent à être réactifs, à anticiper les mutations de l'environnement et à rechercher une quelconque efficience du coté organisationnel. Cet échec annonce le désengagement progressif de l'État du secteur aéronautique civil.

iii) Cas du désengagement de l'État français de l'industrie aéronautique civile Le milieu des années quatre-vingts marque le passage de l'État français d'une logique d'arsenal à une logique de marché. Dans une logique d'arsenal, l'État concentrait trois rôles : il est à la fois client (en précisant les caractéristiques du programme Concorde), actionnaire principal du groupe AEROSPATIALE avant 1999 et financeur. Dans une logique de marché, où la notion de coût occupe désormais une place prépondérante, l'État ne conserve que son rôle de financeur, vu le risque, les coûts et les enjeux stratégiques qu'une telle industrie implique. En somme, il apparaît que les intérêts des États ont progressivement cédé la place aux intérêts des actionnaires et des industriels.

1.2.2 Concentration et internationalisation des acteurs industriels³

Face au désengagement des États, les industriels du secteur se sont regroupés aussi bien à l'échelon national que continental.

¹ Pour plus de détail concernant la notion de sous-traitance classique voir la Partie 1 .Chapitre 1. Section 1. Paragraphe 3.

² TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001, pp. 153-165.

³ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

En effet, en se retirant de l'industrie aéronautique, les États ont eux-mêmes encouragé la concentration des entreprises du secteur autour des grands DOs dans le but de conserver une industrie puissante sans qu'elle devienne dépendante de capitaux étrangers qui pourraient avoir des intérêts antinomiques aux intérêts nationaux. Les mouvements de concentration ont affecté l'ensemble des maillons de la chaîne de valeur globale (avionneurs, moduliers et STs des rangs supérieurs). Les fusions et les acquisitions se sont alors succédées tant en Europe qu'aux Etats-Unis, touchant des entreprises à métiers similaires ou aux activités complémentaires. À titre d'exemple, le groupe électronique britannique BAE a racheté son compatriote GEC Marconi qui intervient dans le même domaine. De même, en France, le groupe SNECMA, pour compléter ses activités de construction de moteurs, a successivement racheté les sociétés d'équipement (Hurel-Dubois, Labinal, Hispano, Messier-Bugatti...) qu'il a consolidées dans un pôle équipement, avant de fusionner avec le groupe électronique SAGEM en 2005 au sein du groupe SAFRAN.

Aux Etats-Unis les industriels ont suivi le même itinéraire. Comme nous l'avons déjà signalé, le secteur a connu beaucoup de fusions et acquisitions. En 1996 par exemple, Boeing a acquis Rockwell et a fusionné peu de temps après avec Mc Donell Douglas. Il en est de même pour Lookheed qui, une année plus tard, a acquis la division des chasseurs militaires de General Dynamics avant de fusionner avec Martin Marietta, ayant déjà pris le contrôle de la division spatiale de General Dynamics, pour créer le groupe de Lookheed-Martin.

Par ailleurs, ces mouvements de concentration ne suffisaient pas à eux seuls pour affronter la concurrence mondiale. L'internationalisation est devenue donc une nécessité. Ainsi, l'union européenne a encouragé l'internationalisation de groupes appartenants à différents États du continent. L'exemple le plus parlant est la naissance du groupe franco-germano-hispano-britannique EADS en 2000, issu d'une volonté forte des États membres.

Avec en moyenne une réduction de la moitié en 10 ans du nombre des grands DOs, l'Europe ne compte que 12 groupes en 2002, aux Etats-Unis, le phénomène est beaucoup plus marqué avec 5 groupes nationaux. Cette relative non concentration en Europe s'explique par la réticence des Etats qui ne souhaitent pas complètement perdre le contrôle de leur industrie aéronautique nationale, notamment dans le domaine militaire.

Enfin, ces groupements et concentrations ne sont pas limités aux seules frontières de l'Europe et du continent nord-américain. En fait, plusieurs rachats et prises de participations se sont opérés dans les deux sens de l'atlantique. Par exemple, le groupe SNECMA s'est implanté aux Etats-Unis en rachetant des entreprises locales, tandis que l'allemand MTU Aero-Engines ou l'Italien Fiat AVIO passaient sous pavillon américain.

1.2.3 Stratégies des compagnies aériennes¹

Face au retrait de l'État du secteur du transport aérien, les compagnies ont trouvé dans les alliances et les concentrations un moyen efficace pour améliorer leur compétitivité. Elles ont en outre procédé à la rationalisation de leur flotte tout en améliorant le confort et la qualité du service.

En effet, le désengagement de l'État a également touché le transport aérien. La libéralisation des espaces aériens, la déréglementation des prix ainsi que la dérégulation du nombre des compagnies sont autant de facteurs qui ont précipité ce retrait et avivé la concurrence. En fait, la conjoncture s'annonce difficile pour la plupart des compagnies aériennes² en raison, certes, de la montée de la menace terroriste, mais en raison également de la pression exercée sur les prix notamment après l'arrivée sur le marché du transport aérien des compagnies à bas coûts (Low cost). Dans cet environnement difficile, les compagnies aériennes se sont acheminées vers les alliances (Star alliance, Skyteam, Oneworld....) et la coopération comme étant des moyens efficaces pour mutualiser les efforts et affronter une concurrence de plus en plus rude. Encore plus, certaines compagnies, surtout en Europe, ont profité de la dérégulation du nombre de compagnies et ont fusionné entre elles, à l'instar d'Air France et la KLM en 2004³.

¹ PETIT, Thierry (Coord.). La filière industrielle aérospatiale en Ile-de-France, état des lieux et enjeux. IAURIF, 2005.

² Par exemple, en l'an 2001 les 10 premières compagnies américaines, qui représentent 95 % du chiffre d'affaires de cette industrie, ont fait des pertes opératives d'un montant de 7,3 milliards de S, malgré des subventions étatiques de 5 milliards. Bien qu'une grosse partie de ces pertes soit à attribuer aux conséquences du 11 septembre, il faut constater que les compagnies aériennes américaines faisaient déjà des pertes aux premiers trimestres 2001. Ceci en raison du recul des voyages d'affaires à la suite de la récession économique américaine, du prix élevé du carburant et de la forte concurrence sur ce marché. MALENTACCHI, Marcello. L'industrie spatiale et aéronautique: Moteur de croissance et technologie-clé au 21e siècle. Conférence mondiale sur l'industrie aérospatiale Toulouse, France, 16-19 juin 2002, ou [en ligne], www.imfmetal.org (consulté le 26.04.2007).

³ Ces fusions et ses alliances permettent aux compagnies aériennes d'étendre leurs réseaux, de réaliser des économies d'échelle sur la maintenance (représente 25% du coût de possession d'un appareil) et la distribution qu'elles massifient et standardisent.

Par ailleurs, les grandes compagnies aériennes épousent des stratégies de différenciation pour se démarquer des compagnies à bas coûts. En fait, elles misent sur l'amélioration de la qualité du service, l'enrichissement de son contenu à travers des dispositifs vidéos embarqués de plus en plus sophistiqués, le tout dans une optique d'individualisation de l'offre. Pour autant, la réduction tendancielle des prix de vente des billets aux clients reste leur souci majeur, et elles exercent de ce fait, une pression acerbe sur les grands constructeurs pour diminuer les prix de vente des appareils. Elles essaient également de rationaliser leur flotte en optant de plus en plus pour la location d'appareils auprès de sociétés spécialisées tout en réduisant le nombre de versions en service¹ (Air France passe de 53 versions commerciales en 1995 à un objectif de 10 en 2008).

Ainsi, les stratégies menées par les compagnies aériennes structurent et orientent les industriels. D'une part, elles renforcent les tendances modératrices sur la croissance de la demande finale et tendent à rééquilibrer le rapport de force avec les industriels en faveur des compagnies aériennes. D'autre part, elles consolident la dynamique de certains segments du secteur, en particulier l'électronique embarquée et la maintenance et orientent la recherche des industriels sur cette question pour définir leurs besoins futurs. Cependant, les compagnies aériennes ne sont pas les seules à intervenir dans le processus de fabrication des appareils, d'autres organismes spécialisés dans les domaines de la sécurité aérienne et de l'environnement imposent des normes à respecter par les constructeurs sous peine de voir leurs appareils interdits de voler.

1.2.4 Tendances réglementaires liées à l'environnement et à la sécurité L'aéronautique civile est fortement génératrice de nuisances (pollution, bruit). L'acceptation sociale est primordiale pour le maintien du développement du secteur. Ceci passe en partie par une réduction des nuisances à la source. Déjà, les aéroports favorisent les aéronefs les moins bruyants en réduisant les plages horaires du vol de ceux qui dépassent un certain seuil de bruit. Il est certain que les normes vont aller en se durcissant. Raison pour laquelle, les motoristes, les premiers

¹ Par cette réduction du nombre de versions commerciales en service, les compagnies réalisent des économies sur la formation aussi bien du personnel de la maintenance que celui navigant.

concernés, agissent de manière à intégrer en amant ces contraintes. Les traités internationaux obligent désormais, les constructeurs à réduire de 18 décibels le niveau de bruit de leur appareil entre 2000 et 2015 et de diviser par six la quantité de polluants émis¹.

De même, l'intensification du trafic, sa concentration avec les stratégies de «hub« ont pour conséquence la saturation du ciel aérien, ce qui augmente la probabilité de survenance d'accidents aériens. Afin de parer à cette carence et conserver au transport aérien sa fiabilité, plusieurs structures spécialisées dans le domaine de la sécurité ont vu le jour, à l'image de l'European Aviation Safety Authority (EASA) qui travaille en commun avec l'ensemble des intervenants dans le secteur (États, constructeurs, aéroports...) et qui tente de définir des pistes de recherches et d'actions. Les pistes de recherches actuelles portent sur des systèmes de sécurité dits «actifs« qui donnent l'alarme face au danger, notamment par exemple les systèmes anti-collision et les avertisseurs de proximité au sol.

Ces tendances orientent en partie les recherches en cours chez les industriels à l'image de SNECMA, General Electric, Pratt & Whitney et Rolls-Royce qui ont érigé la lutte antibruit et antipollution en tête de leurs priorités et de leurs arguments de vente. Dans le futur, le poids des performances environnementales² des moteurs ne peut que s'accroître.