À la base, Peter Drucker2 a
identifié deux dimensions de la performance :
l'efficacité (doing the right things) et
l'efficience (doing things right).
L'efficacité est la capacité de choisir des objectifs
appropriés et de les accomplir, alors que l'efficience est la
capacité d'utiliser au mieux les ressources et les compétences
disponibles afin d'atteindre les objectifs assignés à
l'organisation3.
Plus récemment, les économistes et les
gestionnaires distinguent trois dimensions
sous-jacentes à la
performance (Bouquin4 et Caby L. et al.1). La
première est
1 BOURGAULT, Mario. Analyse des rapports entre
donneurs d'ordres et sous-traitants de l'industrie aérospatiale
nord-américaine. Montréal : CIRANO, 1997. Série
Scientifique N° 97s-27.
2 DRUCKER, Peter F. The Effective Executive,
Harper & Row, New York, 1967.
3 BARTOL. Kathryn, MARTIN, David. Management,
3ème édition, Irwin McGraw-Hill, 1998.
4 BOUQUIN, H. Le contrôle de gestion,
PUF, 1986.
mesurée par le rapport entre les ressources mises en
oeuvre par l'entreprise et les résultats, l'efficience. Quant
à la deuxième, elle traduit la qualité des anticipations
réalisées par les décideurs, et se mesure par
l'écart entre les objectifs visés et les résultats
obtenus, l'efficacité. Cette mesure a l'avantage de prendre en
considération un élément crucial dans le secteur
aéronautique, il s'agit de la «qualité« que la notion
d'efficience omet d'inclure. Et enfin, la troisième mesure traduit le
niveau d'adéquation entre les objectifs affichés et le contexte
dans lequel l'entreprise se trouve (ce qui renvoie à l'environnement),
la pertinence.
Quant à la mesure de cette performance, une revue de
la littérature de gestion témoigne d'un débat nourri
concernant cette question. Ainsi, divers indicateurs se sont
développés : des indicateurs de productivité et de
rentabilité2, des indicateurs financiers
(Paniccia3 et Signori4) et des indicateurs
marketing/financiers5 affectant la valeur créée pour
l'actionnaire (Peter Doyle6, Roger Best7, Tim
Ambler8).
Dans la lignée des développements
précédents (cf. Partie. I, Chapitre. II, section. 1), il
apparaît que la performance des STs, à tous les stades de la
relation DO/ST, est fondée sur (1) le niveau atteint par les
fournisseurs concernant la qualité offerte (que ce soit celle du produit
ou du service après vente), (2) la flexibilité de l'appareil de
production, (3) le respect des délais de livraison et (4) bien
évidemment la maîtrise des coûts de production. Cette
façon d'appréhender la performance des STs
1 CABY, L et al. Quelques propositions pour une
modélisation. In FORAY, D. et MAIRESSE, J. Innovations et
performances. Editions de l'EHESS, Paris, 1999, pp.131-169.
2 ALCOUFFE, Christiane et LOUZZANI, Yassine.
Impact des dépenses dans l'activité de la R&D sur les
performances des entreprises industrielles en France, Note n° 379
LIRHE, 2003.
3 PANICCIA, I. The Performance of IDs. Some
Insights from the Italian Case. Human Systems Management, pp. 141-159,
1999.
4 SIGNORI, L.F. The Price of Prato, or Measuring
the ID Effect. Papers in Regional Science, pp. 369-392, 1994.
5 KOTLER, Philip. DUBOIS, Bernard. Marketing Management,
11ème édition, Pearson education France, Paris,
2004.
6 DOYLE, Peter. Value-Based Marketing : Marketing
Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value. Chichester : John
Wiley & Sons, 2000.
7 BEST, Roger. Market-Based Management :
Strategies for Growing Value and Profitability, Upper Saddle River:
Prentice Hall, 2000.
8 Tim Ambler conçoit la performance des
firmes à travers leurs activités marketing, ces dernières
doivent être analysées en ayant recours à des indicateurs
chiffrés. Une évaluation qui repose sur deux
éléments : (1) les résultats réalisés
à court terme reflétés dans le chiffre d'affaires et/ou la
valeur de l'action ; (2) l'évaluation du capital marque à partir
de sa notoriété, sa pat de marché, le nombre de clients et
leur fidélité, la qualité perçue des produits, leur
prix relatif. Ambler suggère d'intégrer dans les indicateurs de
mesure de la performance l'interrogation du personnel de l'entreprise ;
«Si les consommateurs sont les clients finaux, le personnel correspond aux
premiers clients de l'entreprise : il importe donc de mesurer la santé
du marché interne«. AMBLER, Tim. Marketing and the Bottom Line:
The New Methods of Corporate Wealth, London: Financial times/Prentice
Hall, 2000.
correspond à celle privilégiée par les
DOs dans leurs processus de sélection/évaluation de leurs
fournisseurs à tous les stades de la relation client- fournisseur.
Aussi, dans la même perspective que celle de travaux
précurseurs1 qui se sont penchés sur l'étude de
la compétitivité des STs de l'industrie aéronautique en
Amérique du Nord ou des Industries Mécaniques et Electriques en
Tunisie2, cette recherche s'est basée essentiellement sur ces
quatre (04) dimensions pour mesurer la performance des STs. Enfin,
l'établissement d'une mesure de performance selon les critères du
marché réconforte notre souci d'ancrer solidement cette recherche
dans la réalité du terrain3.
