Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

2.3.3 Le modèle «Rameaux«

Le second modèle se différencie par sa proximité des grandes agglomérations urbaines. Les acteurs de ce réseau bénéficient alors d'un large bassin d'emploi et de formation, et de la présence d'un éventail d'activités complémentaires.

La source de l'efficacité de ce modèle repose sur un ensemble d'externalités ou d'économies d'agglomération selon le vocable Marshallien². Parmi les externalités positives des clusters³, nous pouvons citer l'abondance d'une main-d'oeuvre qualifiée et spécialisée, la présence d'un tissu de sous-traitance dense et spécialisé et d'entreprises de support compétitives, combinés à une logistique performante et enfin une infrastructure de formation et de R&D portée par les universités, les centres et les laboratoires de recherche. Les services offerts par ces institutions, en particulier la R&D, permet au cluster d'être identifié comme un environnement munificent.

Les entreprises pivots représentatifs du modèle "Rameaux " constituent les noyaux durs autour desquels gravitent les entreprises liées. Cette densité industrielle dans un espace restreint renforce la compétitivité de l'ensemble. Dans cet environnement, la survie ou le développement des entreprises liées n'est pas intimement lié à l'entreprise pôle, et la disparition de l'une d'entre elles ne risque pas de compromettre la performance globale du réseau.

En revanche, cette configuration permet à l'entreprise pôle d'évaluer les efforts des entreprises liées en matière de qualité, respect de délais, maîtrise des coûts et flexibilité, et ce afin de les mettre en concurrence les unes avec les autres d'une part, et de se prémunir contre le risque de défaillance d'un ST isolé⁴ d'autre part.

¹ Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 1.

² Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

³ DECAROLIS, D.M et DEEDS, D.L. The Impact of Stocks and Flows of Organizational Knowledge on Firm Performance: An Empirical Investigation of the Biotechnology Industry. Strategic Management Journal, 1999.

⁴ En cas de défaillance d'un sous-traitant isolé, le donneur d'ordres trouvera difficilement une alternative.

Par ailleurs, en réponse aux exigences drastiques de réduction des coûts¹ insufflées par les donneurs d'ordres, les entreprises pôles représentatives du modèle Rameaux ont souvent recours à la filialisation (création d'entreprises sous contrôle financier) pour étendre leur activité dans le cadre d'une stratégie par croissance externe, notamment dans des pays compétitifs sur les coûts de production (Letov en République Tchèque pour Latécoère et au Maroc ou au Mexique pour Labinal). L'enjeu que constituent la rationalisation productive et la maîtrise des coûts l'emportent sur une proximité géographique restreinte². Ceci est particulièrement vrai pour les activités banalisées qui couvrent un large spectre de réalisation de pièces et/ou opérations élémentaires, maîtrisées par un grand nombre d'acteurs.

Le contrôle financier et l'investissement direct à l'étranger, apparaissent alors comme des leviers privilégiés pour maintenir la réactivité du réseau³. C'est ainsi que ce modèle a été baptisé Rameaux pour signifier une croissance externe à travers la filialisation, sous forme de branches collatérales à l'entreprise principale.

Ces filiales, souvent dépendantes de la société-mère à des degrés divers, en termes de production et de recherche et développement, permettent à l'entreprise pôle de maîtriser à la fois les coûts et les différents maillons de la chaîne de valeurs.

En revanche, pour les activités plus conceptuelles, la proximité du DO est prise en considération dans le processus de sélection des STs⁴, même si les TIC tendent à réduire les distances et atténuer le rôle de la proximité. Pour autant, la proximité géographique des grands DOs ne garantit plus la pérennité des relations, une fois achevée la phase de développement d'un avion (deux ans environ)⁵.

Conjointement à leur stratégie de croissance externe à travers la filialisation
d'entreprises étrangères, ces pivots ont mené une politique de sous-traitance, à

¹ Notamment Airbus, avec son programme CAP 2001 qui se proposait de compresser de 25% les coûts puis le programme "Route 06" qui visait une réduction des coûts de 15% à l'horizon 2006 (après un programme identique) et enfin le plan «Power 8 «.

² Cette configuration est baptisé restreinte dans la mesure ou elle peut être crée ailleurs, dans des pays émergents.

³ LARRE, F et DAUTY, F. De la flexibilité de la sous-traitance à la réactivité industrielle. LIRHE - UT1. Aux sources des transformations du travail. Atelier 1 - Stratégies d'entreprises : flexibilité et diversité des organisations productives. Colloque DARES 26 mars 2003 - Paris. Ministère des affaires sociales, du travail et de la solidarité.

⁴ Dans les phases de conception, les interactions entre les différents acteurs sont multiples et variées et nécessitent quelquefois un travail en plateau (pour plus de détail voir l'ingénierie concourante). Lorsque les études et la conception sont externalisées, la proximité offre une meilleure coordination et facilite le pilotage du projet.

⁵ RAVIX, J.T et al. Les relations interentreprises dans l'industrie aéronautique et spatiale. Les rapports de l'observatoire économique de la Défense. La Documentation française, 2000.

l'image de celle qui est impulsait par les avionneurs. Ces rapports ne relèvent d'aucune logique de contrôle financier de la part de sa maison mère. Dans ce cas, les activités confiées en sous-traitance balayent un large spectre allant de la sous- traitance de capacité à la sous-traitance d'ensembles complets.

Il convient de souligner que même si la localisation n'est pas exigée par l'entreprise pivot, les entreprises liées s'implantent (au moins partiellement) à côté des DOs majeurs ou de leurs filiales, pour bénéficier des avantages qu'offre cette proximité (flux d'information, une meilleure communication et identification des opportunités... etc.). Dans ce sens, la proximité est davantage le fruit d'une stratégie des sous-traitants qu'une exigence de l'entreprise pôle.

Toutefois, le critère de sélection des STs sur la base de la proximité géographique restreinte cède de plus en plus le terrain à des préoccupations de maîtrise des coûts et de complémentarité des processus entre des STs spécialisés. Ainsi, pour pouvoir renforcer la coordination au sein du réseau, l'entreprise pivot du modèle Rameaux recourt aux TIC, à la normalisation et à la certification.

Il apparaît alors que, dans les pays émergents, notamment le Maroc, cet effet d'entraînement constitue un levier important pour la consolidation de leurs industries aéronautiques. Autrement, une installation d'une entreprise pivot (ou filiale) pèse lourdement sur l'avenir des industries de l'aéronautique dans ces pays.

Conclusion

En réponse aux différentes mutations qui ont marqué le secteur aéronautique ces deux dernières décennies, les STs de premier niveau répercutent à leur tour le mode de relation qui les lie aux avionneurs, sur leurs propres STs selon le principe du Flow Down.

Dans ce sens, les ST majeurs visent à (1) stabiliser les relations inter-entreprises, (2) à transférer vers l'aval les exigences du principal DO et enfin (3) à rechercher des STs ayant une forte solidité financière en mesure de s'engager dans des logiques de sharing risks (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 3). Néanmoins, cette diffusion d'une même logique à l'ensemble des entreprises liées aboutit à des modalités organisationnelles différentes. Deux modèles (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 3), reposant sur l'éclatement d'un modèle pyramidal autour du noyau avionneur, régissent désormais cette sous-traitance.

Dans le premier modèle Racines, l'entreprise pôle cherche à tisser un réseau de sous-traitance à proximité, à l'entretenir et à le piloter. Ce réseau regroupe des entreprises qui puisent une part importante de leurs performances dans le développement d'un pool de ressources et de compétences locales partagées.

Quant au second modèle dit Rameaux, il se différencie par sa proximité des grandes agglomérations urbaines. Les acteurs de ce réseau bénéficient alors d'un large bassin d'emploi et de formation, et de la présence d'un éventail d'activités complémentaires. Ces espaces clustérisés, en tant que sources d'externalités positives et vu les possibilités d'apprentissage organisationnel qu'ils offrent, constituent un champ propice pour le développement du profil du ST (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 1).

Du point de vue du ST, il apparaît alors que par le biais de l'apprentissage inter et intra-organisationnel, ce dernier peut améliorer son statut dans la hiérarchie de la sous-traitance et passer par voie de conséquence à un stade supérieur dans la CVG. A cet effet, le ST cherche à (1) acquérir et développer des compétences et des ressources afin d'incorporer plus de valeur ajoutée dans ses activités, et d'autre part (2) à s'inscrire dans un registre de relation DO/ST spécifique à un stade donné (Cf. Partie. I, Chapitre. II, Section. 2, Paragraphe. 2).