Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

2.3.2 Le modèle «Racines«

Le pivot³ du réseau de type Racines est un Systémier. De ce fait il est partenaire d'un ou de plusieurs DOs principaux, dont il est géographiquement éloigné.

La stratégie de l'entreprise pivot vise à tisser dans un premier temps, puis à piloter dans un deuxième temps, un véritable réseau de sous-traitance à proximité, soit directement par essaimage soit plus indirectement en irriguant le développement local. À cet effet, le pivot, s'implique pleinement dans la construction du réseau local. Ainsi, elle recourt à divers mécanismes d'accompagnement et de conseil en proposant des moyens humains et industriels aux entreprises partenaires. Une fois le réseau monté, l'entreprise pôle en assure le pilotage et le suivi que ce soit dans un cadre formel (associations professionnelles) ou informelle (parrainage des entités essaimées). Ainsi, dans le modèle Racines, la proximité géographique apparaît comme un élément fondamental pour la structuration d'un réseau autour d'une entreprise pivot. Le réseau ainsi construit, est piloté et entretenu par le ST majeur dans le cadre de relations pérennes et durables basées sur la confiance voire la dépendance.

Si les entreprises pivots initient ce développement local, il n'en reste pas moins que l'action des pouvoirs publics vient généralement renforcer, voire relayer cette stratégie de regroupement des entreprises sous-traitantes dans un espace géographique restreint.

Les entreprises pivots représentatives du modèle Racines entretiennent des relations
denses et étoffées avec l'ensemble des acteurs institutionnels publics pour mener

¹ DAUTY, Françoise et LARRE, Françoise. Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance. LIRHE, 2004.

² Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

³ Nous empruntons le vocable pivot, suggéré par Frigant pour désigner les entreprises pôles représentatives des modèles Racines et Rameaux. Les proximités dans la production modulaire : une analyse de l'internationalisation des équipementiers automobiles. FRIGANT, Vincent. Cahiers du GRES. E3i, IFReDEGRES. Cahier n° 2005 - 11, 2005.

conjointement des actions de mise à niveau, de développement et de qualifications des ressources humaines¹, de mises en oeuvre de partenariats inter-firmes, et d'aides et/ou de subventions au financement de la R&D en liaison avec les laboratoires et centres de recherche. Apparaît alors, le rôle central que peut jouer le partenariat public-privé dans ce secteur, en faveur du développement du tissu local. Dans ce sens, il apparaît que la performance industrielle de ce modèle renvoie au concept de cluster². L'entreprise pivot vise à bâtir un Système Productif Local, dans une ou plusieurs branches d'activités complémentaires, en mesure d'élaborer une offre territoriale compétitive. Concrètement, l'entreprise pivot type Racines, agit sur deux leviers majeurs : élévation du niveau technologique et développement de l'intelligence système du réseau de sous-traitance. Ces outils technologiques et organisationnels vont permettre de consolider les liens entre les entreprises et de rehausser le niveau de compétences de l'ensemble du réseau.

Les facteurs clés de succès de ce cluster type Racines résident dans (1) l'existence d'une main-d'oeuvre locale qualifiée, (2) l'interdépendance forte entre les entreprises, (3) le fort sentiment d'appartenance à une communauté locale, (4) les coopérations et partenariats étroits et enfin (5) la présence de schémas mentaux, des modes de conduites (souvent tacites) et une culture partagée³, permettant de gérer au mieux les relations concurrence-collaboration. Cette politique de développement local est souvent relayée par les institutions locales communautaires et publiques engagées dans deux fronts : le développement du système, la promotion de l'innovation, la recherche et la formation d'une part et l'amélioration de l'attractivité⁴ d'autre part (actions en faveur des nouvelles installations).

En réponse aux exigences drastiques de réduction des coûts⁵ insufflées par les DOs
et face à une certaine saturation du tissu industriel et aux difficultés à mobiliser les
compétences nécessaires à proximité, certaines entreprises pivots, représentatives

¹ Dauty et Larré soulignent que certaines entreprises pôles représentatives du modèle Racines sont impliquées directement dans l'offre de formation. Avec l'aide des pouvoirs publics, elles sont à l'origine de la création de filières de formation qui permettent de répondre au mieux à leurs besoins en ressources humaines. Françoise Dauty et Françoise Larré.2004. «Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance «.LIRHE.

² Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 2.

³ Le réseau n'est pas uniquement un système spatial, mais c'est aussi un système historique, social et culturel. (Paniccia, 1998; Sforzi, 1989). Paniccia, I. (1998), «One, a Hundred, Thousands of Industrial Districts. Organizational Variety of Local Networks in Small and Medium-sized Enterprises ». Organization Studies, 19 (4). Sforzi, F. (1989), «The Geography of Industrial Districts in Italy». In Goodman, E. and Bamford, J. (eds., 1989), Small Firms and Industrial Districts in Italy. Routledge, London.

⁴ L'attractivité est en dehors de notre champ d'étude.

⁵ Notamment Airbus, avec son programme CAP 2001 qui se proposait de compresser de 25% les coûts puis le programme "Route 06" de réduction de 15% des coûts à l'horizon 2006 et enfin le plan «Power 8«.

du modèle Racines ont étendu leur politique de sous-traitance en direction de l'étranger. Cette extension est souvent portée soit par une relation DO/ST de type partenarial avec des acteurs locaux (notamment au Maroc, en Tunisie, en Pologne, en Corée, en Turquie ou au Mexique), soit par une croissance externe à travers l'essaimage. Dans un réseau ayant un fort ancrage local, cette décision stratégique représente dans une certaine mesure «une révolution culturelle«¹. Par ailleurs, cette tendance imprègne également les stratégies des entreprises liées selon le principe du Flow Down². Ainsi, les sous-traitants des niveaux supérieurs (2,3), sous l'influence de l'entreprise pôle, ne tardent pas à se lancer dans la croissance externe pour être tout près des nouvelles installations délocalisées de l'entreprise pivot.

Désormais, que ce soit en matière de recherche et développement technologique ou en production, la proximité géographique restreinte est un argument de localisation qui a perdu du terrain. Elle ne constitue plus un facteur de performance comme auparavant. Il semble qu'avec la montée de la mondialisation, seuls comptent, la performance, l'apport technologique et innovateur des équipes et des réseaux globaux. Et si, dans un premier temps, les activités sous-traitées concernent un certain nombre de fonctions qui ne sont pas «au coeur du métier», il n'en demeure pas que dans un deuxième temps, d'autres activités à plus fortes seront externalisées.

Il apparaît alors que la proximité géographique restreinte n'est plus de mise comme auparavant du moment qu'elle peut être recréée ailleurs dans des pays émergents.

En somme, le premier modèle dit Racines, regroupe des entreprises qui puisent une part importante de leurs performances dans le développement et le (re)déploiement d'un pool de ressources et de compétences locales partagées³. Ce modèle est bâti autour d'une entreprise Pivot, qui cherche à tisser un réseau de sous-traitance de proximité, à l'entretenir et à le piloter. Une stratégie qui est accompagnée voire relayée par les acteurs publics. L'objectif final étant d'améliorer le profil (ressources et compétences) des entreprises partenaires et in fine la compétitivité de tout le

¹ DAUTY, Françoise et LARRE, Françoise. Proximité et coordination des réseaux de sous-traitance. LIRHE, 2004.

² Voir Partie. II, Chapitre. I, Section. 1.

³ CAMISÒN, César. Shared, competitive and comparative advantages: A competence based view of the competitiveness of industrial districts. Modena, Italy, 2003.

réseau. Parallèlement, les acteurs du cluster¹ développent des relations pérennes et durables basées sur la confiance, des compétences partagées, un apprentissage collectif, et une optimisation des ressources.