Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

2.2.2 Cadre d'évolution de la filière aéronautique : Relations par types d'activité

L'analyse des relations inter-entreprises dans le secteur aéronautique faite sous la direction de Joël Thomas Ravix³, met en lumière un modèle de relation DO/ST par type d'activité comme illustré dans le Tableau 6. De même la Figure 12 nous renseigne sur le positionnement de ces modèles dans la pyramide de sous-traitance. La modélisation des réseaux de sous-traitance aéronautique renvoie au processus d'évolution incrémentale de la gestion de la relation DO/ST décrit précédemment. Autrement dit, en plus des compétences précitées, le ST doit s'inscrire dans un registre de relation spécifique à chaque stade de la CVG.

Tableau 6. Le Modèle «par type d'activité« de la sous-traitance aéronautique

Modalités d'organisation de la production	Activités partagées	Activités non maîtrisées	Activités confiées	Activités périphériques
	Coproduction	Coopération	Sous-traitance de spécialité	Sous-traitance de capacité
partenaires impliqués	Grands constructeurs	Systémiers (ou Intégrateurs de modules) et prestataires de Services	Équipementiers	Entreprises «frontières«

Source : Adapté de J.T RAVIX (2000)⁴.

Au sommet de la CVG de l'industrie aéronautique, les activités partagées
concernent les compétences stratégiques qui relèvent de l'assemblage et intégration

¹ C'est notamment le cas des moteurs des avions moyens et longs courriers. En guise d'exemple, les motoristes tels que Pratt & Whitney et Rolls Royce prennent en charge une large gamme de services relatifs au produit et disposent de compétences marketing pointues.

² KECHIDI, Med. Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : Une analyse de la sous- traitance d'Airbus. LEREPS-GRES. Cahier n° 2006 - 10, 2006.

³ RAVIX, J.T (dir). Les relations interentreprises dans l'industrie aéronautique et spatiale. Les rapports de l'observatoire économique de la Défense. La Documentation française, 2000.

⁴ Ibid.

finale du produit. Elles sont réalisées en coproduction entre les grands constructeurs qui sont les maîtres d'oeuvre.

i) Les activités «non maîtrisées«

Les activités non maîtrisées ou déléguées recouvrent des compétences que le DO ne possède pas en interne. Elles sont confiées aux Systémiers, qui sont en mesure de partager le risque financier avec l'avionneur en finançant la R&D et les coûts d'industrialisation. Concrètement, ces acteurs sont soit un industriel ou un prestataire de services. Dans le premier cas, les activités sont entièrement externalisées et font l'objet de relations de coopération stables dans le temps, les sous-ensembles concernés étant indispensables à la cohérence du produit. La relation avec le donneur d'ordres est une relation ancienne fondée sur la coopération autour des précédents programmes. Dans le deuxième cas, les relations avec les prestataires de services, souvent des entreprises de petite taille positionnées sur un créneau scientifique et technologique pointu non maîtrisé par le donneur d'ordres, s'établissent plutôt dans les phases de conception et de développement des produits (deux ans environ). Durant la phase de conception et de définition des profils techniques, des équipes d'ingénieurs et de techniciens sont déléguées auprès de l'avionneur (travail sur plateau)¹.

À ce stade de CVG, le systémier a besoin de maîtriser au mieux son propre réseau de sous-traitance le long de la CVM. En effet, la gestion du réseau², qui lui a été déléguée par le DO (et qui sous-tend un plus grand transfert de risques et des charges), le pousse à répercuter à son tour cette optique de partage de risques et de charges sur ses propres STs. En contre partie sa relation avec le DO s'inscrit dans la durée, ce qui lui permet d'amortir les investissements consentis³.

ii) Les activités dites «confiées«

Les activités dites "confiées" correspondent soient à des modules techniques "autonomes" ou des modules devant faire partie d'un ensemble technique plus complexe. Le constructeur, maître d'oeuvre, conserve jalousement la compétence relative à ces activités. En plus, une partie de la production est toujours localisée

¹ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

² Voir Partie. I, Chapitre. II, Section. 2.

³ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

chez l'avionneur pour permettre à la fois (1) d'évaluer la démarche d'amélioration continue déployée par le sous-traitant en matière de respect des spécifications, de Total Quality Management, des délais et des coûts de production, et (2) d'améliorer en interne la permanence des éléments du produit considérés comme stratégiques.

La réalisation de ces sous-ensembles se fait sur la base d'un cahier des charges précis. Elle peut être également étendue à l'étude et à la conception dans le cadre d'une sous-traitance globale. Ces acteurs, sous contrainte d'un cahier des charges défini par le contrat de sous-traitance globale, prennent ensuite l'initiative des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés. Cette forme de relation est fondée sur le partage des risques¹ Sharing risks associés aux programmes aéronautiques². Les avionneurs recherchent des fournisseurs/partenaires ayant une solidité financière et voulant partager avec eux les mêmes risques, dans une activité où le poids du développement est très important au regard des activités récurrentes. À terme ces acteurs interagiront uniquement avec les STs de 1^er niveau³.

Dans cette typologie, ces trois catégories d'activités/relations constituent le noyau dur du conglomérat coopératif de l'industrie aéronautique.

iii) Les activités «périphériques«

Reste une dernière catégorie constitutive du conglomérat coopératif, les activités dites périphériques. Elles concernent l'intervention d'un ensemble d'entreprises dites "frontières" ne relevant pas exclusivement du secteur aéronautique et opérant dans d'autres secteurs industriels. Elles réalisent soit des pièces élémentaires selon les plans fournis (DA) par le client⁴, principalement en sous-traitance de capacité ou de production, ou des services génériques largement standardisés et relevant de marchés très concurrentiels. Concernant la nature de ces activités périphériques, il convient de souligner qu'elles sont à moyenne valeur ajoutée et moyenne difficulté technologique, et pour lesquelles le poids salarial par rapport au coût de production reste assez important.

¹ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

² En Europe les aides pour financer le développement sont limitées par les accords internationaux : elles ne peuvent excéder le tiers des dépenses de R&D.

³ TALBOT, Damien. Mondialisation et dynamiques des coordination inter-firmes : le cas dans la sous-traitance aéronautique. Revue Sciences de la Société, N°54, 2001.

⁴ KIMURA, Seishi. Learning for upgrading: The Controlled Growth of the Japanese Aircraft Firms. Fukushima University. Faculty of Economic and Business Administration, 2006. Voir également la Partie I. Chapitre II. Section 2.

La nature de ses activités encourage les mouvements d'externalisation vers des pays dits low-cost, à coûts de production moins élevés (le coût du travail notamment).