Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

1.3.2 Typologie des nouvelles relations client-fournisseurs

Dans le même ordre d'idées, il convient de souligner que le partenariat vertical sous- tend plusieurs modes de gestion de la relation DO/ST, à différents stades d'évolution. Les travaux de G. Merli² suggèrent trois nouvelles formes principales de collaboration verticale, comme l'illustre le Tableau 4.

i) Le mode Conventionnel : Une organisation traditionnelle planifiée

Le mode Conventionnel est le stade embryonnaire du partenariat au sens large du terme. Dans un souci de profit, l'entreprise donneuse d'ordres cherche une meilleure maîtrise de ses coûts d'approvisionnement par le biais de sa politique d'Achats. Ce modèle s'est développé principalement, d'une part dans le sens d'un marketingachat³ généralisé (justifiant éventuellement une expertise pour les segments d'achats réputés critiques), et une internationalisation des Achats ; et d'autre part dans le sens d'une politique de sous-traitance qui met systématiquement en concurrence les différents fournisseurs articulée autour de systèmes formels d'évaluation, homologation et certification.

Il est évident qu'à ce stade, le partenariat reste encore limité. Les STs sont cantonnés dans un rôle de sous-traitance de production et seule une minorité obtient un contrat pluriannuel. Ces STs sont caractérisés par des effectifs limités, une surface financière faible et une démarche de certification peu répandue⁴.

¹ KOTLER, Philip & DUBOIS, Bernard. Marketing Management. 11^ème édition. France : Pearson Education, 2004. p18,19.

² MERLI, G. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge Mass, 1991.

³ Démarche volontariste véhiculée par un processus de conception de stratégies d'achat selon une approche s'appuyant sur une segmentation stratégique. BRUEL, Olivier et FAVALETTO, Bruno. Achat et logistique d'approvisionnement. In : INGHAM, Marc (Ed.). Management Stratégique et Compétitivité, 1995, p 227.

⁴ INSEE. Aéronautique, espace et sous-traitance : Résultats de l'enquête 2005, 2006. Dossier n°132.

ii) Le mode Association : Une optimisation opérationnelle

Ce deuxième mode se présente comme un stade successif au précédent, auquel un ST peut accéder moyennant l'acquisition de compétences spécifiques susceptibles de lui permettre de répondre aux exigences du DO. À ce stade, le DO étend, auprès de son ST, ses exigences au-delà du coût, pour ainsi inclure d'autres aspects relatifs à la qualité, au respect des délais de livraison et à la flexibilité de la production. Dans ce sens, les politiques d'Achats, dans le cadre du mode opérationnel, ont évolué dans les directions suivantes : (1) une mise en place d'une interface logistique extrêmement développée ; (2) un développement d'une approche d'assurancequalité, que ce soit par un accord particulier entre le DO et le ST dite norme-client ou par référence à des normes internationales et enfin (3) un accompagnement des STs dans leur démarche d'amélioration continue sur le long terme (Kaizen).

À ce stade, la conception du produit étant encore du ressort du DO et le rapport de force qui caractérisait jusque-là le stade précédent s'estompe progressivement, pour céder la place à plus d'égalité entre les deux partenaires.

iii) Le mode Partenariat : Une collaboration de conception

Dans cette dernière modalité, les entreprises recherchent les mêmes objectifs opérationnels que ci-dessus (coût, qualité, service, délai, flexibilité). Toutefois, de nouveaux impératifs stratégiques, commerciaux ou techniques s'imposent avec acuité. Ces impératifs sont relatifs à la nécessité (1) de personnaliser et (2) réduire le cycle de développement des produits, (3) de s'adapter rapidement ne serait-ce qu'en termes de capacité de réponse aux fluctuations du marché et enfin (4) de recourir aux pratiques de sharing risks¹.

Du coût, les politiques d'Achats se sont orientées autour des éléments suivants : (1) établissement de relations pérennes avec une base réduite de fournisseurs partenaires, (2) fonctionnement sur un plan d'égalité et de respect mutuel supporté par la mise en place d' un système d'information transparent entre les membres du réseau, (3) intensification des interactions entre le DO et ses STs, plus particulièrement durant les phases de conception générale du produit, pendant lesquelles des équipes d'ingénieurs et de techniciens sont déléguées auprès du DO

¹ En guise d'exemple, en quelques années, Airbus a tissé un véritable réseau de sous-traitants partenaires qui partagent le risque avec l'avionneur sur le développement des nouveaux programmes. Ce partenariat est particulièrement fort entre l'avionneur et ses sous-traitants de premier niveau.

(travail sur plateau)¹ et enfin (4) une "marchéisation" des relations² qui se traduit par une contractualisation et une formalisation accrue des appels d'offre.

En somme, à travers les accords de développements passés avec le DO, le partenariat vertical invite le ST à s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue visant (1) la réduction des coûts, (2) l'amélioration de la qualité, (3) le respect des délais de livraison et enfin (4) une meilleure flexibilité de la production.

Tableau 4. Typologie du partenariat vertical

Niveaux de relation	logistique	qualité	Développement produ it-process	Mesure de performance
Conventionnel (court terme)	· délais spécifiques · stocks de sécurité	· fourniture sur spécifications · contrôle de réception	· spécif.par le client seul · agrément sur avant-série	· prix · qualité réception · respect délais · assurance qualité		Association (Moyen terme)
· maîtrise des niveaux de stocks · approvisionneme nt en JAT	· assurance-qualité · certification produit · homologation fournisseur · programmes d'amélioration · livraisons directes	· spécif.par le client · adaptation au savoir-faire des fournisseurs (processus)	· coût total d'approvisionnem ent · audits qualité · audits logistiques · audits techniques · services	Partenariat (Long terme)
· intégration des processus logistiques du client et de ses fournisseurs · partage des flux d'information et des systèmes de planification	· partenaire entièrement responsable d'une fonction et de façon transparente · amélioration progressive · co-définition des standards de qualité	· fournisseur impliqué pour la fonction co- traitée · fournisseur impliqué dans la planification et réactif	· toutes évaluations globales (coût, qualité, services, process, management... · audits de cohérence stratégique entre les partenaires

Source : Olivier Bruel et Bruno Favaletto (1995)

¹ Voir Partie. I, Chapitre. I, Section. 1.

² Au stade Partenariat, dans le secteur aéronautique, un appel d'offres comporte quelques 1 000 pages et la rédaction d'une réponse mobilise une équipe de 5 à 30 personnes pendant de nombreuses semaines. L'évaluation des réponses est faite par deux comités indépendants- l'un technique, l'autre commercial- qui cèdent ensuite la place à des négociations finales qui peuvent durer plusieurs mois voire des années. KECHIDI, Med. (2006). Dynamique des relations verticales dans l'industrie aéronautique : une analyse de la sous-traitance d'airbus. Cahier du GRES, 2006, n°2006-10.

³ BRUEL, Olivier et FAVALETTO, Bruno. Achat et logistique d'approvisionnement. In : Management Stratégique et Compétitivité. INGHAM, Marc (Ed.) : 1995, p 227.