1.1.1 Les ressources et les compétences de la
firme
Si l'approche classique aborde l'entreprise comme un
portefeuille d'activité1 ou une série de couples
produits-marchés2, le modèle des ressources et
compétences (MRC) se focalise plutôt sur ce qu'elle sait le mieux
faire et met par conséquent en relief ses ressources internes qui sont
à la base de sa performance et sa rente. Nombreux sont les auteurs du
MRC qui se sont attelés sur cette notion. Selon Moingeon et
Métais3, une ressource représente une entité
élémentaire dont l'entreprise dispose pour organiser au mieux
l'ensemble de son processus de production. Ainsi, un homme, une machine, un
savoir, une image de marque, un brevet... etc, constituent des ressources. Or,
l'activité productive de l'entreprise «requiert la
coopération et la coordination des groupes de
ressources«4. D'où la notion de compétence qui
est définie comme étant «la capacité d'un ensemble de
ressources à réaliser une tâche ou une
activité«5.
Par ailleurs, ces compétences sont appelées
à se développer avec le temps en vue de permettre à
l'entreprise de faire face à l'évolution de son environnement. A
ce titre, les auteurs du MRC considèrent la firme comme un foyer
d'apprentissage et de production de connaissances mises au service de la
performance6.
L'apprentissage est donc au coeur du MRC. Il permet «le
renouvellement constant du patrimoine des ressources de l'entreprise, notamment
pour ce qui concerne les actifs immatériels (savoir organisationnel). En
second lieu, il détermine la configuration des différentes
combinaisons de ressources adoptées en vue d'élaborer les
1 PORTER, M.E. Competitive Advantage: creating
and sustaining superior performance, Free Press, 1985
2 ANSOFF, I. Corporate Strategy,
McGraw-Hill, 1965.
3 ARREGLE, Jean-Luc et QUELIN, Bertrand. Le
management stratégique des compétences, p 22, 2000.
4 Op. cit.
5 TYWONIAK, Stéphane. Le modèle
ressource et compétence : un nouveau paradigme pour le management
stratégique. Groupe HEC, 1998.
6 ARREGLE, Jean-Luc et QUELIN, Bertrand. Le
management stratégique des compétences, p 22, 2000.
compétences«1. Enfin, il permet la
valorisation et la matérialisation des compétences à
travers des biens et services.
Cet apprentissage peut être intra-organisationnel comme il
peut être inter-
organisationnel. Sur ce registre, l'affiliation de
l'entreprise dans un réseau d'entreprises peut être d'un grand
intérêt. En fait, certains auteurs2 parlent du concept
des compétences partagées par les entreprises organisées
en réseau. D'autres3 évoquent un concept similaire,
c'est celui des compétences partagées. Camisòn
définit ces dernières comme étant des actifs intangibles
possédant un caractère tacite4. Selon cet auteur,
elles incluent les actifs de connaissance et d'information mis en oeuvre dans
une zone géographique (district industriel) où sont
localisées des entreprises qui, à travers les relations qu'elles
tissent entre elles, produisent un savoir riche. Les compétences
partagées sont une combinaison de connaissance et de skills
qui, sur le plan légal ne sont la propriété d'aucune firme
du cluster (voir sous section suivante), renchérit le même auteur.
Il ajoute que c'est pour cette raison qu'elles sont indépendantes des
firmes du cluster et sont emmagasinées pour un usage collectif. De ce
fait, le cluster peut être appréhendé comme une source
extérieure de ressources et de capacités ou un incubateur de
grandes capacités5. Ainsi, Vu leur caractère tacite et
intangible et vu que les autres firmes hors cluster ne peuvent y
accéder, les compétences partagées peuvent
constituées une source sûre de l'avantage concurrentiel.
