Dynamique des relations verticales et clustering : Quelle stratégie pour une sous-traitance aéronautique marocaine compétitive ?

1.1.2 Le développement stratégique dans le MRC

La principale conclusion du MRC est que l'avantage concurrentiel de la firme repose sur ses ressources et ses compétences. L'analyse stratégique doit donc commencer par l'analyse interne, avant de se pencher sur l'analyse externe (voir Figure 6).

i) Analyse interne

L'objectif principal de l'analyse interne est l'identification des actifs stratégiques de la
firme, c'est-à-dire des ressources et des compétences «hétérogènes et

¹ ARREGLE, Jean-Luc et QUELIN, Bertrand. Le management stratégique des compétences, p 22, 2000.

² Voir Camisòn (2001) et Camisòn and Molina (1996, 1998).

³ Voir Dyer and Singh (1998) et Douglas and Ryman (2003).

⁴ CAMISÒN, César. Shared, competitive and comparative advantages: A competence based view of the competitiveness of industrial districts. Modena, Italy, 2003.

⁵ Op. cit.

imparfaitement mobiles« susceptibles de conférer un avantage concurrentiel à la firme. Pour ce faire, il suffit de confronter les ressources et les compétences dont dispose l'entreprise aux quatre conditions de l'avantage concurrentiel : valeur, rareté, imitation et substitution¹. Toutefois, si cette méthodologie semble être facile pour les actifs tangibles qui sont aisément identifiables², il n'en est pas de même pour les actifs intangibles qui résistent à l'observation directe, mais qui occupent une place de premier choix dans le MRC.

Ainsi, l'analyse interne vient en premier lieu dans l'analyse stratégique et se focalise sur les ressources et les compétences internes de l'entreprise. Cependant, elle ne peut prendre toute sa pertinence qu'après l'analyse externe de l'environnement étant donné que les changements qui y surviennent peuvent modifier la valeur économique des actifs de l'entreprise.

ii) Analyse externe

Dans le MRC, l'examen de l'environnement externe doit se faire d'une manière subjective, c'est-à-dire en prenant en considération les ressources internes de l'entreprise. Le raisonnement est alors inversé : alors que les théories de l'économie industrielle partent de l'environnement pour déterminer les ressources nécessaires à la stratégie, le MRC part des ressources disponibles à la stratégie, et cherche dans quelles conditions celles-ci permettent d'obtenir un avantage concurrentiel.

Dans ce sens, l'analyse PESTEL³ s'avère être d'un grand apport, du moment qu'elle permet d'identifier les influences environnementales qui ont été particulièrement importantes dans le passé et de savoir dans quelle mesure elles peuvent gagner ou perdre de l'impact dans le futur aussi bien pour l'organisation que pour les concurrents⁴. Nous pouvons également, en vue de finaliser l'analyse se poser deux questions déterminantes : Quels sont les facteurs clés d'évolution ? Quel est l'impact des influences environnementales déterminantes ?

¹ COLLIS, D.J et MONTGOMERY, C.A. Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, pp. 118-128, 1995.

² BARNEY, J.B. Looking inside for competitive advantage, Academy of Management Executive, pp. 49-61, 1995.

³ L'analyse PESTEL consiste à identifier les facteurs Politiques, Economiques, Socioculturels, Technologiques, Ecologiques et Légaux qui influent sur la filière.

⁴ JOHNSON, Gerry et SCHOLES, Hevan. Stratégique, Public Union, Paris, 2000.

Au final, l'analyse stratégique se décline d'abord en analyse interne des ressources et compétences suivie d'une analyse externe de l'environnement. L'objectif primordial étant d'établir une stratégie par l'établissement de scénarii gagnants.

(c) BEK

Compétences

· Compétences technologiques

· Compétences organisationnelles

· Apprentissage intra et inter-organisationnel

· Processus d'évolution incrémental par compétences et par registre relationnel

Actifs stratégiques

· Positionnement dans la chaîne de valeur globale de l'industrie

· Intersection avec les facteurs stratégiques de l'industrie

· Positionnement des agglomérations dans le cycle de vie du cluster

· déterminent les rentes organisationnelles

· Fondation de la stratégie concurrentielle de la filière

Caractéristiques critiques : Spécifiques à l'industrie

Filière nationale

Facteurs stratégiques de
l'industrie

· Spécifiques à l'industrie

· Marchés de R&C imparfaits

· Affectent la rentabilité de l'industrie

· Évolution et influence d'incertitudes exante

Politiques

Légaux

Facteurs environnementaux «PESTEL«

Industrie

Economiques

Ecologiques

Technologiques

Socioculturels

Figure 6. L'outil de développement stratégique : Articulation de l'analyse interne et externe¹