2. La comptabilité
La Comptabilité de gestion
Un outil fondamental du contrôle de gestion. Elle permet
au contrôleur de calculer et d'analyser tous les coûts
supportés par l'entreprise dans sa gestion quotidienne. En ce qui
concerne le milieu hospitalier, l'objectif du calcul des coûts est de
dégager des marges pour optimiser le choix des produits ou des
consommables. La méthode de comptabilisation de coûts la plus
indiquée est celle de la « Comptabilité par
activités ou par processus ». Elle relève de l'analyse
des prestations à différents stades de la prise en charge du
patient, et qui cerne les différentes possibilités
d'action (BOUQUIN, 2001).
La comptabilité de gestion cherche à relier les
ressources économiques de l'entreprise (les charges) aux
finalités pour lesquelles elles sont engagées et
consommées (Bouquin, 1993). Par exemple, on
déterminera :
- Les coûts pour réaliser une activité ;
- Les coûts pour produire et vendre un bien (coût
complet) ;
- Les coûts pour un niveau d'activité
donné (Coût variable) ;
- Les coûts non influencés par l'activité
(coût rationnel) ;
- Les coûts en fonction des besoins du marché
(coût cible). L'enjeu, en contrôle de gestion, consiste à
connaître objectivement les coûts et à agir sur les
éléments qui les déclenchent.
Ainsi, gérer avec la comptabilité de gestion
selon le professeur KAMAVUAKO c'est :
- Assigner aux responsables opérationnels des objectifs
des coûts ou de marges. Ici, la stratégie de l'entreprise est
traduite en terme des coûts à ne pas dépasser
(finalisation) ;
- Guider les actions des responsables pour qu'ils ne
dépassent pas les coûts budgétés. Pour
réussir cet accompagnement, le Contrôleur de gestion est
appelé à faire un choix judicieux de la méthode de calcul
des coûts à utiliser (Pilotage) ;
- Vérifier (à la fin de la période) si
les objectifs de réduction des coûts confiés aux
responsables sont atteints ou non et proposer des actions correctives
(post-évaluation).
2.8. Contrôle de gestion à l'hôpital
1. Naissance du contrôle
de gestion (PAGES, 2006).
L'hôpital, bien qu'étant un établissement
ans but lucratif, a cette particularité d'avoir une certaine autonomie,
toute fois la mise en place ou même la reconnaissance de l'importance de
l'existence du contrôle de gestion en son sein a été un
processus long et complexe.
Néanmoins, il faut noter que des formes de
contrôle existent depuis longtemps à l'hôpital, mais, ont
toujours été orientées vers la connaissance des
coûts, de par le développement de la comptabilité
analytique, même si leur utilisation réelle reste
limitée.
En France, dès les années 1950, les
hôpitaux développent des processus de comptabilité
analytique, dans le but de déterminer un « prix de
journée » par département, qui sert de base de
financement des hôpitaux publics à cette
époque-là.
Les années 70 sont marquées par le
développement de l'analyse de gestion ainsi, de nombreuses
données de gestion sont centralisées et traitées en vue de
ressortir les indicateurs tels que le nombre d'entrées, le taux
d'occupation des lits et on assiste à l'apparition des premiers ouvrages
en terme de contrôle de gestion à l'hôpital. Au cours de
cette même décennie, sont mis en place le processus
d'évaluation des politiques publiques et la planification des actions
pour faire face à la défaillance des finances publiques, ce qui
permet la création de la carte sanitaire, outil de planification de
l'offre de soins à l'usage de la tutelle.
Entre les années 80 et le début des
années 90, le mode de financement des hôpitaux public est
modifié. Le financement proportionnel au « prix de
journée » est abandonné au profit de la mise en place
d'une dotation globale, qui est un peu déconnectée de
l'activité et qui nécessite donc de la part des gestionnaires,
une meilleure utilisation des ressources alloués, permettant de ce fait
l'émergence du contrôle de gestion en milieu hospitalier.
Dès lors, la comptabilité analytique est insérée
dans le système de gestion interne ainsi que la mise en place des
centres de responsabilité pour mieux gérer la comptabilité
analytique.
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