Aperçu du métier du contrôle de gestion dans une institution hospitalière. Etude menée à l'hôpital général de référence Nsona Nkulu de Mbanza Ngungu"

2.5. Flexibilité du contrôle de gestion par rapport aux formes d'organisation

Le rôle du contrôle de gestion n'est pas figé et peut être particulier en fonction de l'organisation dans laquelle il doit agir.

MINTZBERG (2006), dans sa typologie a su allier à chaque type d'organisation, le mécanisme de coordination correspondant et la partie de l'organisation qui en est interpellé.

Tout d'abord, il distingue cinq types de configurations de l'organisation:

§ La structure simple : comme son nom l'indique, elle est composée habituellement d'un Directeur Général (le plus souvent propriétaire et/ou fondateurs de l'entreprise) et de quelques employés ;

§ La bureaucratie mécaniste : elle caractérise la grande entreprise, ou l'administration ;

§ La bureaucratie professionnelle : elle fait plus appel aux connaissances et qualifications et se rencontre dans les universités et les hôpitaux ;

§ La structure divisionnelle : caractéristique des très grandes entreprises. Elle est basée sur la répartition du pouvoir entre les opérationnels et les fonctionnels administratifs ;

§ L'adhocratie : le rôle fondamental de cette structure repose sur la délégation en « objectifs moyens » que permet le processus de contrôle de gestion.

Ces configurations nous interpellent sur le rôle probable du contrôle de gestion en milieu hospitalier, dont l'organisation se rapproche d'une part de la bureaucratie mécaniste pour ce qui est des fonctionnels administratifs et d'autre part de la bureaucratie professionnelle, pour la cohabitation en son sein de techniciens et administratifs. Ce rôle se rapproche de celui d'aide à la décision de par la gestion prévisionnelle ; et de celui d'orientation des comportements à travers la délégation.

2.6. Place du contrôle (contrôleur) de gestion dans une organisation

Le contrôle de gestion peut être positionné de plusieurs manières en entreprise, il peut se placer en tant que service au sein de la direction administrative, en assistance à la direction générale. Dans ce cas, il sera en staff, sans supervision de la part d'une direction, ou encore en position décisionnelle, au même titre que les autres divisions de l'organisation (BOUIN et SIMON, 2009).

Le contrôle de gestion peut travailler en lien direct avec le service comptable ou financier, ainsi qu'avec les unités opérationnelles présentes « sur le terrain qui sont seules capable de produire des indicateurs faibles, précis et cohérent. Il n'est pas tout un organe décisionnel, mais d'avantage un système d'échange d'informations au bénéfice de tous les employés, qui fait le pont entre les différents services ( www.daf-mag.fr.consultée le 4 Juillet 2022, à 11h00).

Le contrôleur de gestion n'est plus le surveillant ou le contrôleur à craindre d'autrefois qui essayait de piéger les opérationnels pour faire remonter à la Direction générale des informations présentées de manière péjorative avec peu d'éléments justificatifs. Le contrôleur d'aujourd'hui est plus un conseiller et un animateur de structures opérationnelles (coach) dans un but de perfection et d'atteinte des objectifs : « il conseille, aide à la décision, conçoit des systèmes d'information, évalue les performances et met en place des indicateurs de qualité » (Alazard et Sépari, 2004, p. 697).

Quant à sa position dans l'organigramme, les auteurs pensent que :

1. Rattaché à la direction générale

Figure 1 : Contrôleur de gestion rattaché à la direction générale

DIRECTEUR GENERAL

CONTROLE DE GESTION

RESPONSABLE N°2

RESPONSABLE N°1

RESPONSABLE N°3

- Le CG doit directement dépendre de la Direction Générale. Sa mission sera de réaliser les activités de conseil et d'aide à la décision : définir la stratégie (plan stratégique), la décliner en objectifs opérationnels (plan opérationnel), chiffrer les plans d'action en recettes et dépenses (budgets), clarifier les responsables, définir les critères de performance, réaliser les études économiques et les travaux de reporting. Le contrôleur doit pour cela être généraliste (compétences diversifiées) car il sera question de piloter ici la performance globale de l'entreprise.

2. Rattaché à un opérationnel

Figure 2 : Contrôleur de gestion rattaché à un opérationnel

DIRECTEUR GENERAL

RESPONSABLE N°2

RESPONSABLE N°1

RESPONSABLE N°3

CONTROLE DE GESTION

- Le CG doit être rattaché à un opérationnel. Le contrôleur joue ici le rôle de Coach ou d'animateur de structures opérationnelles dans un but de perfection et d'atteinte des objectifs. C'est donc un « spécialiste » qui va utiliser :

· les outils financiers (coûts, compte de surplus, soldes de gestion, budgets, tableau de bord, etc.) pour piloter la performance financière de l'entreprise (Contrôleur de gestion financière) ;

· les outils marketing (études de satisfaction, plan marketing, etc.) pour piloter la performance commerciale de l'entreprise (Contrôleur de gestion commerciale) ;

· les outils logistiques (coût de production, chaine de valeur, etc.) pour piloter la performance technique de l'entreprise (contrôleur de gestion technique)

Figure 3 : contrôleur de gestion occupant une fonction managériale au même titre que les autres opérationnels

DIRECTEUR GENERAL

· RESPONSABLE N°2

RESPONSABLE N°1

CONTROLE DE GESTION

- Le CG doit occuper une fonction à part entière. Ceci dans le souci de mieux recueillir, centraliser et gérer les informations. C'est souvent le cas dans les grandes entreprises.