2.3.
Histoire du contrôle
Le contrôle des
activités et le domaine du contrôle de gestion qui en
découle sont plutôt corrélés à la phase
d'industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout du début
du XXe siècle.
Né de l'évolution du
monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le
contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les
charges de structure et les choix de General Motors (1923) et de Saint-Gobain
(1935) pour des structures par division, le contrôle de gestion concerne
alors principalement l'activité de production mais ne
s'appelle pas encore ainsi.
Une première
évolution dans les enjeux et le champ d'analyse des premières
formes de contrôle de gestion va apparaître avec l'accroissement de
la taille des unités de production et de leur diversification. Il
devient nécessaire de déléguer des tâches, des
responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les
exécutants.
Ainsi, après l'analyse des
coûts, les entreprises mettent en place des budgets prévisionnels
et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les
écarts ; c'est pourquoi le contrôle de gestion est souvent
considéré comme synonyme, à tort, de
contrôle budgétaire.
Si les premiers principes et
méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et 1910,
aux États-Unis et en Europe, les pratiques se sont
élaborées progressivement en fonction des besoins des
entreprises. Ensuite, avec le développement des produits et des services
dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires vont chercher dans le
contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi
que des pistes pour contrôler les acteurs dans la structure.
Jusqu'au début des
années 70, les grandes entreprises françaises qui ont introduit
un contrôle de gestion ont reproduit approximativement le modèle
des firmes industrielles américaines :
· Un processus de
planification, de gestion budgétaire, de contrôle
budgétaire, allant du long terme au court terme ;
· Dans une structure
hiérarchique découpée verticalement en centres de
responsabilité ;
· Avec un système de
pilotage par le couple objectifs-moyens (c'est-à-dire
des informations sur des résultats qui permettent de réguler les
actions).
Ainsi, depuis le début du
siècle, le contrôle de gestion a été conçu
dans le cadre d'une gestion taylorienne fondée sur quatre
principes :
· Stabilité dans le
temps ;
· Information parfaite des
dirigeants ;
· Recherche d'une minimisation
des coûts ;
· Coût de production
dominant dans le coût total.
Le contrôle de gestion est
alors un modèle pour mesurer et contrôler la productivité
industrielle et en particulier la productivité du travail direct.
À partir des années
70, les perturbations extérieures et intérieures aux
organisations obligent à une remise en cause assez profonde de ce
modèle dans ses objectifs, ses outils, ses utilisations.
2.4. Évolution du
rôle du contrôle de gestion
Les différentes définitions faites par auteurs
en particulier celles d'ANTHONY nous montrent que l'appréhension du
rôle du contrôle de gestion a évolué au fil du
temps.
· Le contrôle
« gendarme »
Dans les années 60, avec la première
définition d'ANTHONY (1965), le contrôle de
gestion était considéré comme un outil de surveillance du
centre opérationnel, pour s'assurer de la bonne utilisation des
ressources, du non gaspillage, et éviter les détournements. Il
devient ensuite, un thermostat qui est chargé de vérifier que les
objectifs sont bien réalisés et dans le cas contraire, apporter
des mesures correctives. Ceci est restreint le plus souvent à la
dimension financière.
· Le contrôle
« assistant »
ANTHONY améliore sa définition en 1988, et
établie désormais un lien entre contrôle de gestion et
stratégie, en introduisant le fait que les managers vont influencer le
comportement des autres managers pour appliquer les stratégies du
sommet. De ce fait, le contrôle de gestion en dosse désormais un
rôle d'accompagnement, en orientant les comportements des managers de
l'entreprise pour atteindre les objectifs fixés, mais aussi de lien car
il se situe désormais entre le processus de planification
stratégique et le processus de contrôle opérationnel
(processus qui s'applique aux tâches de simple exécution). Il
rapproche par conséquent le sommet stratégique du centre
opérationnel, assimilé au « quotidien de
l'entreprise » (BOUQUIN, 1996).
· Le contrôle
« stratégique »
Dans les années 90, certains auteurs affirment un peu
plus le rôle du contrôle de gestion. Dans sa définition de
1995, SIMON le perçoit comme un ensemble de processus et
procédures, utilisés par les managers pour améliorer les
activités de l'organisation (BERLAND, 2004, p.19). Le
contrôle de gestion utilise l'information comme source de pouvoir, pour
mieux prendre les décisions : il est donc un outil d'aide à
la décision.
De toute cette évolution ressortent deux rôles
classiques du contrôle de gestion : l'aide à la
décision et l'orientation des comportements. D'une part, il recueille
les informations à partir de ses investigations et analyses pour le
mettre à disposition du sommet stratégique pour la prise de
décision, d'autre part, il incite les managers de l'organisation
à l'application des stratégies, grâce à des outils
lui permettant d'orienter leurs comportements.
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