5.5.
POSITION DU CONTROLEUR DE GESTION DANS L'ORGANISATION
La pratique du contrôle de
gestion est différenciée selon les secteurs, les entreprises, et
les niveaux de responsabilité (Idem, p 287). Elle l'est
encore dans son organisation.
Or de cette organisation pourra
dépendre l'efficacité des processus de contrôle. Il n'y a
pas de règles et de normes pour positionner les contrôleurs de
gestion dans l'organigramme d'une organisation, puisque de nombreux facteurs de
contingence, liés à la taille, à la nature du pouvoir,
à l'activité conditionnent sa place.
Il est possible de repérer
un certain nombre de critères qui influencent le rapport de force qui
s'instaure entre le contrôleur et la direction : l'autorité,
l'image, l'influence, la sanction, l'information, le temps.
Ces curseurs de pouvoir (selon
Bouin et Simon) s'intègrent en fonction des trois composantes du pouvoir
: le pouvoir intrinsèque, la volonté à utiliser ce
pouvoir, la capacité à l'exercer. Ainsi, il en ressort que
différents rattachements sont possibles :
A.
AU DIRECTEUR
C'est un signal fort pour lier le
contrôle de gestion et stratégie et donner un pouvoir et une
légitimité certaine. Cette position se justifie par
l'étendue de son champ d'action, tant stratégique
qu'opérationnel. Cela dénote également un rôle plus
important que celui du directeur financier ;
B.
AU DIRECTEUR FINANCIER
Cette position illustre une
certaine dépendance du contrôleur de gestion au directeur
financier, ce qui peut nuire à la communication avec les autres services
et restreindre son terrain à un domaine plus strictement financier,
privilégiant des informations comptables au détriment des
informations plus opérationnelles (qualité, délai...).
C.
AU MEME NIVEAU QUE D'AUTRES DIRECTIONS
Cette position accorde une place
égale à toutes les directions en dessous de la direction
générale, ce qui peut faciliter les échanges entre les
directions et accorder au contrôleur un pouvoir identique à celui
des autres directeurs.
Dans des petites structures, le
contrôleur de gestion peut être aussi directeur financier et
administratif. En ce qui concerne les structures décentralisées
(filiales, centres de profit), le contrôleur de gestion peut être
aussi rattaché au responsable de l'entité de base, en termes
hiérarchiques, et au contrôleur de gestion central, en termes
fonctionnels.
Quelle que soit sa position, le
contrôleur de gestion doit pouvoir être sur le terrain,
écouter et communiquer avec tous les services et tous les niveaux
hiérarchiques, être le consultant interne de l'ensemble de
l'organisation. Le tableau de synthèse suivant rappelle les principaux
avantages et inconvénients potentiels de chacun des rattachements
possibles, pour un contrôle central et local.
Tableau XI. : Avantages et inconvénients
des différents rattachements du contrôle de gestion
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Rubriques
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Contrôle
central
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Contrôle
local
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Avantages
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Inconvénients
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Avantages
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Inconvénients
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D.F.
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· Accès facilité
à l'information comptable,
· Partage du système
d'information,
· Système
économique.
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· Contrôle de gestion
très comptable,
· Déconnection par
rapport au terrain canal parallèle
|
· remontée
d'information comptable facilitée,
· relative indépendance
vis-à-vis du management local.
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· Contrôle
centripète,
· Faible prises-en compte des
spécificités et des besoins du terrain.
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D.G.
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· Autonomie par rapport aux
comptables,
· Indépendance du
contrôle,
· Position plus proche du
conseil interne et l'aide à la décision.
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· Système
coûteux,
· Risque de contrôle
bureaucratisé et détaché des affaires.
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· Autonomie par rapport aux
comptables,
· Indépendance du
contrôle.
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· Risque de déconnexion
par rapport au terrain,
· Risque de contrôle
centripète.
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D.O.
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En cas de rattachement,
hiérarchique à la
D.F. ou la DG, on se retrouve dans les cas décrits ci-dessus.
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En cas de rattachement
Hiérarchique à la
D.F. ou la D.G., on se retrouve dans
les cas décrits ci-dessus.
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Ø Proximité du
terrain,
Ø Les contrôleurs sont
au service du terrain
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Ø Remontée
d'information vers la direction générale moins fiable,
· Risque d'un contrôle
« à la solde » du management local.
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Source : Hélène
LÖNING et al. (2008, p 291)
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