5.3.
LE CONTROLEUR DE GESTION
Le rôle du contrôleur de
gestion évolue en fonction de la gestion et de son environnement en
élargissant son champ d'action.
5.4.
LE ROLE ACTUEL DU CONTROLEUR DE GESTION
5.4.1. LES MISSIONS ACTUELLES
En essayant de délimiter les
nouveaux rôles assignés au contrôleur de gestion,
au-delà de ses rôles traditionnels :
Tableau X. : Les rôles traditionnels du
contrôleur de gestion
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ROLE CLASSIQUE
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NOUVEAUX ROLES
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· Traduction de la politique
générale en plans, programmes, budgets
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· Démarche dynamique
permanente d'amélioration
· Accompagnement du
changement, de l'organisation et des compétences
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· Analyse des résultats
et des écarts, sur les coûts, les budgets et les tableaux de
bord
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· Amélioration des
systèmes d'information et des outils
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· Coordination et liaison avec
les autres services
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· Dialogue, communicateur,
conseil et formateur, manager d'équipe et de projet
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Source : Claude ALAZARD et Sabine
SEPARI (2010, p 29)
Il est possible de lister ses
missions actuelles. Le contrôleur de gestion, dont le rôle premier
était de fournir certaines informations, a vu ses missions
s'élargir auprès des acteurs et de toute l'organisation ; c'est
pourquoi il est possible de synthétiser ses rôles actuels autour
de trois axes:
· Information :
fournir des outils pertinents et les améliorer en permanence en
fonction des besoins et du contexte.
· Acteur :
communiquer, expliciter, conseiller les acteurs dans l'utilisation des
outils de gestion.
· Organisation :
aider et accompagner l'ensemble de l'organisation dans les changements
à mettre en oeuvre.
5.4.2. QUALITES D'UN CONTROLEUR DE GESTION
Ses qualités de
communicateur et de pédagogue sont
alors essentielles :
· Communiquer avec
clarté : des informations fiables, pertinentes, utiles à tous les
acteurs à tous les niveaux de l'organisation; les évolutions
nécessaires à mettre en oeuvre, les outils de résolution
de problème pour aider à améliorer le pilotage, pour
faciliter le dialogue entre les acteurs ;
· Expliciter avec rigueur :
les objectifs, les contraintes, le contexte de l'entreprise pour justifier les
orientations choisies, les résultats et les écarts
observés pour en analyser les causes et réfléchir à
des solutions, l'accompagnement des changements à mettre en place.
Au total, le contrôleur de
gestion n'est plus seulement fournisseur d'information mais aussi animateur de
processus.
5.4.3. LES COMPETENCES REQUISES
Le contrôleur de gestion doit
être polyvalent. Il doit être en effet à la fois :
· Spécialiste
: maîtriser les outils pointus, et
généraliste : organiser, coordonner les
procédures ;
· Opérationnel
: gérer l'exécution, et fonctionnel :
conseiller les décideurs ;
· Technicien
: intégrer la dimension technique, et humaine:
gérer les hommes et les groupes.
Ainsi apparaissent une extension et
une diversification des missions du contrôleur de gestion. Il doit :
· Mettre en place les
procédures de contrôle opérationnel nécessaires ;
· Former et motiver les
exécutants pour les responsabiliser ;
· Informer et conseiller les
décideurs.
La diversité des missions du
contrôleur de gestion montre le rôle stratégique de ce
système d'information, les compétences tant techniques
qu'organisationnelles et humaines requises par la fonction.
Ces missions nombreuses portant sur
des procédures de travail des individus élargissent beaucoup le
rôle initial du contrôleur de telle manière que l'on peut
s'interroger sur le profil nécessaire.
Le contrôleur ne
contrôle plus comme au paravent mais plutôt il conseille, aide
à la décision, conçoit des systèmes d'information,
évalue les performances, met en place des indicateurs de qualité.
Il est donc important pour le contrôleur de garder en tête les
trois dimensions de son métier, de maintenir sa volonté
d'opérer sur les trois et d'exercer les trois rôles.
(Hélène LÖNING et al. (2008), Le contrôle de gestion
organisation, outils et pratiques, 3ème édition DUNOD, Paris, p
277)
Un schéma peut synthétiser une situation
théorique idéale.
Figure 4. : Les trois dimensions du métier
du contrôleur de gestion
Source : Hélène LÖNING (2008, p
277)
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