3.2.2 Donner des repères précis
Nous avons vu dans notre enquête que la majorité
des techniciens de laboratoire soulignaient le manque de repères
lié au fait que l'organisation bureaucratique ne favorise pas la
collaboration et l'entraide. Certes, il existe un phénomène
d'entraide informelle au sein de chaque niveau hiérarchique. Cependant,
cette pratique relève plus, en théorie des stratégies de
pouvoir, de la nécessité pour chaque grade de tenter de conserver
une zone d'autonomie vis-à-vis du niveau hiérarchique
supérieur et de délimiter une zone d'incertitude pour ce
même niveau hiérarchique. Cette stratégie permet alors
à chaque grade de se ménager une zone de pouvoir, une zone
d'influence sur l'organisation du travail.
Notre étude semble démontrer qu'un type de
management qui favoriserait la participation des divers agents aux processus
décisionnels, qui développerait les moyens de promouvoir la
collaboration et l'entraide des agents en l'encadrant, permettrait la
création de repères.
D'autre part, le cloisonnement des informations, notamment le
manque de remontée des informations vers la direction est
également une des causes du manque de repères. En effet, si le
circuit descendant est performant dans les organisations bureaucratiques, les
défaillances du circuit ascendant marquent aux yeux des agents un
désintérêt de la direction pour leurs
préoccupations.
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Cette situation peut alors provoquer un comportement de repli et
l'adoption d'attitudes « aquoibonnistes » ou de rejet des directives
institutionnelles. Le management participatif auquel nous faisions allusion
à l'instant pourrait apporter, nous semble-t-il, des
éléments de réponse au cloisonnement des informations.
3.2.3 Favoriser l'autonomie individuelle et collective
de l'équipe
Christine Mias inscrit au coeur de sa théorie de
l'implication professionnelle le sentiment de contrôle. Le fait pour les
agents de se sentir « maîtres » de leur activité de
travail, comme l'a montré notre étude, est un levier pour leur
implication.
Notre étude a souligné que ce sentiment de
maîtrise est lié à l'autonomie des agents. Cette autonomie
peut être favorisée en permettant davantage la prise d'initiatives
sur le plan individuel, et en développant un système de tutorat,
de formation par les pairs, sur le plan collectif. La participation des
équipes aux prises de décisions en créant des
repères permettrait aussi à celles-ci de se sentir plus
autonomes, ou, a minima, plus responsables de l'activité de travail et
donc plus engagées dans cette activité.
Au plan individuel, l'attention portée aux besoins et
aux attentes de chacun, de personnaliser les relations entre les divers niveaux
hiérarchiques permettra également, selon les résultats de
notre enquête, de développer chez les agents le sentiment de
contrôler leur activité et ainsi éviter un comportement
« aquoibonniste ».
Nous voyons bien ici le lien entre défaut
d'implication, comportement « aquoibonniste » et les positions de
repli, en théorie des stratégies de pouvoir, à l'origine
du cercle vicieux bureaucratique.
Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion
2013-2014
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