3.2.4 Permettre la création de sens
Comme nous l'avons relevé dans notre analyse, le manque
de repères et le sentiment de ne pas contrôler son activité
induit chez les agents une difficulté à donner du sens à
leur travail.
Dans notre approche conceptuelle, nous avons vu que la
question du sens permet de passer d'une implication institutionnelle et
idéologique à une implication stratégique et
émotionnelle, qui, selon notre auteur, est le plus haut degré
d'implication.
Ainsi que nous l'avons dit précédemment, la
création de repères grâce à un meilleur partage des
informations, à la participation aux prises de décisions, et le
sentiment de contrôler son activité par l'accession à une
plus grande autonomie permet aux agents de donner du sens à leur travail
sur le plan individuel, et, sur le plan collectif, à l'équipe de
donner plus de sens à l'activité du service et aux directives
institutionnelles.
Même si les soins apportés aux patients sont
intrinsèquement porteurs de sens, et que tous les acteurs en milieu
hospitalier, qu'il s'agisse du personnel administratif,
médico-technique, ou soignant, oeuvrent pour la qualité et la
sécurité des soins, une organisation du travail qui n'est pas
créatrice de repères et qui ne permet pas une certaine autonomie
fera obstacle à la création de sens.
Cette dimension du sens renvoie à la signification, au
sens intellectuel, que chacun donne à son travail, mais également
à l'attachement affectif de chaque agent à sa mission et à
son service. Pour donner du sens à son activité, il
apparaît nécessaire pour chaque agent de se sentir acteur dans
l'organisation du travail et du service.
Didier DELABRE AP-HM / IFCS Promotion
2013-2014
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2013-2014
3.2.5 Perspectives pour le manager
Après avoir énoncé les quelques pistes
aux quelles nous a mené notre étude, interrogeons-nous à
présent sur le type de management qui correspondrait le mieux aux
objectifs dégagés dans les paragraphes
précédents.
Il va de soi que la mise en oeuvre d'un management de
proximité tel que nous allons le décrire ne peut être
réalisé sans une option stratégique de la direction en ce
sens et sans une politique managériale, à tous les niveaux
hiérarchiques, en adéquation avec cette stratégie. C'est
donc bien toute la ligne hiérarchique qui est concernée.
En nous appuyant sur les pistes de réflexions que nous
venons de parcourir, notre étude nous oriente vers un style de
management qui prenne en compte non seulement les impératifs liés
aux contraintes économiques et à la recherche d'efficience mais
également les leviers sur lesquels le cadre de proximité pourra
s'appuyer pour favoriser l'implication des agents.
Nous avons mis l'accent sur la nécessaire participation
des agents aux prises de décision et à la nécessité
de décloisonner la transmission des informations. Un management
participatif pourra aider intégrer les agents aux processus
décisionnels concernant l'organisation du service. Il ne s'agit pas de
transférer des compétences et des responsabilités, mais de
prendre en compte les propositions, les besoins et l'expertise des agents afin
d'avoir une vision plus globale de la situation et améliorer
l'organisation du travail. C'est au cadre de santé, avec l'accord de la
direction, d'opter pour la solution qui semblera la plus adaptée compte
tenu des éléments récoltés.
Pour favoriser l'autonomie à la fois individuelle et
collective, l'utilisation d'un management délégatif à
certains postes nous semble être une piste qui se dégage de notre
étude. Déléguer une part de la fonction d'encadrement
à tel ou tel agent qui détient les compétences requises
permettra, à notre avis,
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non seulement de responsabiliser celui-ci mais
également de donner un levier de motivation supplémentaire
à l'équipe. Par exemple, une part de la mission de gestion des
formations peut être déléguée à des agents
tuteurs des nouveaux arrivants,...
Pour résumer, le type de management qui semble le plus
favoriser l'implication professionnelle des agents serait un savant
mélange de management participatif et de management
délégatif. La limite de ce type d'encadrement est qu'il
nécessite une certaine maturité de l'équipe, et que la
participation et les délégations qui sont mises en place soient
réelles et non des semblants de participation et de
délégation. Cela demande donc à tous les niveaux
hiérarchiques de « jouer le jeu ». Un tel management induit
également que tous puissent faire un travail sur les relations de
pouvoir au sein de l'établissement.
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2013-2014
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