II-1-2. Opérationnalisation des variables
L'hypothèse de recherche permet de cerner les variables
devant être opérationnalisées. Elle lie
généralement deux variables : l'une dépendante et l'autre
indépendante. Dans le cas de ce travail nous avons trouvé qu'il
était indispensable de grouper (Récompense et Service des
réclamations) pour en faire la variable indépendante. Nous y
sommes parvenus à cause du fait que certaines entreprises ne disposaient
même pas d'un petit service client et se concentraient uniquement aux
ventes. Les insatisfactions ne faisant l'objet d'aucune attention, devenaient
source de plusieurs défections de la clientèle. MTN Cameroon dans
ses formations associe toujours l'idée du service des
réclamations dans ses modules pour plus de performance. Ce groupe de
variables a été appréhendé à travers:
- l'existence d'un service de réclamation fonctionnel dans
l'entreprise (Service de réclamation fonctionnel).
- les délais d'attente de la récompense
(délais d'attente récompense)
- la valeur de la récompense en pourcentage du volume
d'achats (Valeur de la récompense) - La probabilité d'obtenir la
récompense.
La variable dépendante qui reste la performance a
été quant à elle captée par la variation de la part
de marché, l'évolution du chiffre d'affaires et
l'évolution permanente du résultat. Elle est mesurée par
l'échelle de Likert en trois points : à la hausse, stable et (ou)
à la baisse
II-1-3. Echantillon
Pour ce qui est de l'échantillon, il correspond à
ce qui est fait état au chapitre II de ce travail. II-1-3-1.
Caractéristiques des systèmes des récompenses et de
gestion des réclamations
Tableau 25 : Existence d'un service de gestion des
réclamations fonctionnel
|
Variable
|
oui
|
non
|
Total
|
|
Effectif
|
40
|
20
|
60
|
|
Fréquence
|
66.7%
|
33.3%
|
100,0%
|
|
% cumulés
|
66.7%
|
100,0%
|
100,0%
|
Source : l'auteur
Le tableau ci-dessus indique que 66,7% des dirigeants
interrogés dispose d'un système de gestion des
réclamations contre 33,3% qui n'en disposent pas encore. Nous remarquons
que les dirigeants ont pris conscience de la profitabilité de ce
système de gestion des réclamations pour l'entreprise.
Tableau 26 : Satisfaction avec gestion de la
réclamation en fonction de la durée de ossession de la carte
fidélité
|
Variables
|
Effectif
|
%
|
% cumulé
|
|
Carte fidélité -1an
|
|
|
|
|
satisfait
|
17
|
28,33
|
28,33
|
|
Pas satisfait
|
43
|
71,67
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
|
Carte fidélité +2ans -3ans
|
|
|
|
|
satisfait
|
29
|
48,33
|
48,33
|
|
Pas satisfait
|
31
|
51,67
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
|
Carte fidélité +3ans
|
|
|
|
|
satisfait
|
39
|
65
|
65
|
|
Pas satisfait
|
21
|
35
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
Source : l'auteur
Ce tableau montre que la satisfaction avec réclamation
devient de plus en plus importante au fur et à mesure que le client et
l'entreprise se lancent dans une relation de longue durée. Les clients
de moins d'un an ne sont satisfaits avec réclamation que dans l'ordre de
28,33% et ce taux monte à 65% après trois années de vie
dans la relation commerciale. Ce résultat va dans le même sens,
Meyer (2008) affirme que plus le client est un consommateur avec une carte
fidélité de longue durée, moins il semble exigeant quant
au traitement de sa réclamation (65% des porteurs de longue durée
sont satisfaits avec la réclamation).
Tableau 27 : Délais d'attente des
récompenses
|
variable
|
immédiat
|
différé
|
Total
|
|
Effectif
|
34
|
26
|
60
|
|
Fréquence
|
56.7%
|
43.3%
|
100,0%
|
|
% cumulés
|
56.7%
|
100,0%
|
100,0%
|
Source : l'auteur
Le tableau ci-dessus montre que les récompenses
différées (43,3%) sont moins importantes que les
récompenses immédiates dans ce secteur (56,7%) pourtant
Meyer,(2000) soutient que ce sont les récompenses
différées qui ont un impact positif et significatif sur la
performance de l'entreprise.
Tableau 28 : Valeur de la
récompense
|
Variable
|
Inf ou égal 3%
CA
|
Sup à 3%CA
|
Total
|
|
Effectif
|
16
|
44
|
60
|
|
Fréquence
|
26.7%
|
73.3%
|
100,0%
|
|
% cumulés
|
26.7%
|
100,0%
|
100,0%
|
Source : l'auteur
Le tableau ci- dessus montre qu'une forte majorité
(73,3%) des dirigeants offre des récompenses dont les valeurs sont
supérieures à 3%. Cette position est d'ailleurs confortée
par les résultats des travaux de Johnson (1999) qui mettent le niveau
minimum des récompenses à offrir dans l'ordre de 2% des quotas
d'achats effectués par le client.
Tableau 29 : Probabilité d'atteindre la
récompense
|
Variable
|
-de 80%
|
+ de 80%
Et - de 90%
|
+ de 90%
|
Total
|
|
Effectif
|
26
|
33
|
1
|
60
|
|
Fréquence
|
43,3%
|
55,0%
|
1,7%
|
100,0%
|
|
% cumulés
|
43,3%
|
98,3%
|
100,0%
|
100,0%
|
Source : l'auteur
Le tableau ci- dessus présente la probabilité
d'atteindre le gain convoité à la fin de la période. Nous
avons 43,3% personnes qui estiment que moins de 80% de personnes n'obtiennent
pas leur gain à la fin de la période. Et 55% pensent que
l'atteinte des gains est située entre 80 et 90% de ceux qui participent
aux programmes de fidélisation et seul 1,7% de dirigeants avouent que
plus de 90% des gains sont atteints.
Après cette analyse des caractéristiques des
systèmes des récompenses et de gestion des réclamations,
on peut se poser la question de savoir quel est l'impact de chacune de ces
variables sur la performance de l'entreprise ?
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