I-2-1 : Circuit de vente des produits de
téléphonie mobile MTN Cameroon
Le circuit traditionnel de MTN est court. A l'implantation de
l'entreprise, ce circuit partait des Dealers aux consommateurs en passant par
les vendeurs. Les agréments étaient nombreux, la gestion des
transactions multiples et de la relation avec un nombre pléthorique de
clients à suivre devenaient au vue des programmes de
fidélisation, très coûteux.
Figure 5 : Circuit court de vente des produits MTN
Cameroon
Dealers Vendors consommateur Final
D V CF
Source : l'auteur
Aujourd'hui ces produits de téléphonie MTN
Cameroon suivent un circuit de vente long. Il est organisé autour des
supers grossistes (Supers Dealers) sur l'étendue du pays. Chaque Super
Dealer est représentant MTN dans une région de vente, et le pays
en compte 7. Après les premiers nous avons les Dealers, qui hier
étaient avec les autres au même pied d'égalité dans
le porte-feuille client de MTN, mais par suite de non atteinte des objectifs
mensuels de vente ils ont été reversés dans les
portes-feuilles des supers Dealers pour ceux qui ont pu survivre. Certains ce
sont vus retirer leur agreement pour ceux dont les chiffres d'affaires
étaient très médiocres. Après cette
catégorie nous avons les Sous- Dealers (sD) ensuite les vendors (V)
(vendeurs) puis les Call-Box (CB) et enfin le consommateur final(CF). Ce
circuit très complexe dans la pratique des acteurs sur le terrain peut
se résumer dans le tableau ci-dessous : Tableau 20 : Le
circuit de vente des produits téléphoniques MTN
Cameroon
|
P
|
|
|
|
|
CF
|
|
SD
|
|
V
|
CB
|
CF
|
|
|
D/sD
|
V
|
CB
|
CF
|
|
|
|
V
|
CB
|
CF
|
|
|
|
|
CB
|
CF
|
|
|
|
|
|
CF
|
Source : l'auteur à partir des recherches
du terrain.
Ce circuit suit la diagonale dans les prescriptions de MTN
Cameroon, Mais dans la pratique
chaque maillon de la chaîne des ventes
(les SD, D/sD, V, CB) suit un chemin latéral dans le but
de faire des chiffres ; leur survie dans le secteur en
dépend. Il est à noter que les supers Dealers, les Dealers, et
les Sous-Dealers disposent chacun de leurs vendors sur le terrain car ces
derniers sont la principale force de vente. Leur fidélisation est le
gage de la performance des points de ventes. Après la
présentation générale du secteur de vente des produits de
la téléphonie mobile, nous allons passer à la
présentation des caractéristiques de l'échantillon de
notre étude.
I-2-2. Caractéristiques des points de vente
agréés et de leurs dirigeants
Les points de vente seront présentés à
travers leur raison sociale, l'année de création, la localisation
et nous
Tableau 21 : Identification de l'entreprise
(Raison sociale, année de création, localisation)
|
Variables
|
Effectif
|
%
|
% cumulé
|
|
Raison sociale
|
|
|
|
|
Entreprise individuelle
|
45
|
75
|
75
|
|
SARL
|
15
|
25
|
100
|
|
SA
|
0
|
0
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
|
Année de Création
|
|
|
|
|
Avant 2005
|
40
|
66,67
|
66,67
|
|
De 2005 à 2008
|
20
|
33,33
|
100
|
|
De 2009 à nos Jours
|
0
|
0
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
|
Localisation de l'entreprise
|
|
|
|
|
Yaoundé
|
35
|
58,33
|
58,33
|
|
Bafoussam
|
15
|
25
|
83,33
|
|
Bangangté
|
10
|
16,67
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
Source : l'auteur
Cet échantillon est constitué de 75% des
entreprises individuelles. Ces dernières sont à 66,67 %
créées avant l'année 2005 et sont localisées
à 58,33% dans la ville de Yaoundé.
Tableau 22 : Identification des dirigeants (niveau
d'étude, statut matrimoniale, sexe, âge)
|
Niveau d'Etude
|
Effectif
|
%
|
% Cumulé
|
|
Primaire
|
0
|
0
|
0
|
|
Secondaire
|
25
|
41,67
|
41,67
|
|
Bac +2
|
28
|
46,67
|
88,33
|
|
Bac+3 et plus
|
7
|
11,67
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
|
Statut matrimonial
|
Effectif
|
%
|
% Cumulé
|
|
Marié
|
31
|
51,67
|
51,67
|
|
Célibataire
|
12
|
20
|
71,67
|
|
Veuf/Divorcé
|
17
|
28,33
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
|
Sexe
|
effectif
|
%
|
% Cumulé
|
|
Masculin
|
38
|
63,33
|
63,33
|
|
Féminin
|
22
|
36,67
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
Source : l'auteur
Tableau 23 : Age des dirigeants des points de
vente agréés
|
Age
|
effectif
|
%
|
% Cumulé
|
|
-35ans
|
26
|
43,33
|
43,33
|
|
(35-45ans)
|
15
|
25
|
68,33
|
|
(45-55ans)
|
19
|
31,67
|
100
|
|
+55ans
|
0
|
0
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
Source : l'auteur
Des tableaux 22 et 23 précedents, il en ressort :
Les dirigeants de ces points de vente ont fait des
études secondaires à 41,67% des cas et 46,67 des études
jusqu'au niveau Bac plus 2. Niveau assez confortable pour la
compréhension et la mise en oeuvre des pratiques de
fidélité qui non seulement font appel au bon sens, mais aussi
à une formation au métier de la fidélité. Nous
notons aussi dans l'intérêt familial que ces dirigeants sont en
majorité (51,67%) engagés dans un lien de mariage, mais une bonne
frange reste sans aucun engagement marital. Nous pouvons aussi noter que le
secteur est beaucoup plus couru par les hommes (63,33%) et, qui ont entre
(35ans et 45ans) pour une moyenne de 68,33% de l'échantillon ceci, du
moins au niveau des points de vente agrées.
Tableau 24 : Caractéristiques des
récompenses dans le secteur
|
Type de récompense
|
Effectif
|
%
|
% cumulé
|
|
Tangible
|
29
|
48,33
|
48,33
|
|
Intangible
|
9
|
15,00
|
63,33
|
|
Mixte
|
22
|
36,67
|
100
|
|
Total
|
60
|
100
|
|
Source : l'auteur
Les récompenses sont tangibles (48,33%) pour une part
importante. Les récompenses mixtes les suivent avec 36,67%. Ces
récompenses mixtes sont celles qui prennent en compte les
récompenses tangibles et intangibles à la fois. Les
récompenses intangibles sont les moins utilisées (15%).
Quelle peut être donc l'influence de ces récompenses
et traitements des insatisfactions des clients sur la performance des points de
vente ?
Section II : L'impact des systèmes de
récompenses et de gestion des réclamations sur la performance des
points de vente agréés: une analyse explicative
Avec la revue de la littérature, nous savons que
l'attribution des récompenses, associée à un
service de
réclamation a une incidence significative sur la performance de
l'entreprise. Ainsi, il
s'agira pour nous dans cette section de
présenter les variables de la récompense et du traitement
des insatisfactions et de la performance afin de sortir le
modèle conceptuel. Pour y parvenir, nous devons au préalable
faire un rappel de la méthodologie et ensuite, déterminer
l'influence des systèmes de récompenses et de gestion des
réclamations sur la performance de l'entreprise.
II.1. Rappel de la méthodologie
Dans l'introduction générale de ce travail nous
avons adopté la démarche hypothético-déductive
compte tenu de notre problématique et de la nature de notre
hypothèse énoncée plus haut. A travers les recherches
théoriques et empiriques sur le lien qui existe entre l'offre des
récompenses, le système de gestion des réclamations et la
performance, il nous semble nécessaire de construire le modèle
conceptuel afin de l'opérationnaliser.
II.1.1. Présentation du modèle
conceptuel
Il est important avant toute chose de rappeler l'objectif et
l'hypothèse de recherche qui nous conduisent dans ce Chapitre. Il s'agit
plus précisément de déterminer si les systèmes des
récompenses et de gestion des réclamations influencent
positivement et significativement la performance de l'entreprise. Ainsi
l'hypothèse retenue est la suivante :
H2 : les systèmes de récompenses et de gestion
des réclamations ont une incidence positive et significative sur la
performance.
Notre modèle se présente de la manière
suivante :
Figure 6 : Modèle conceptuel de
l'hypothèse 2
|
Système de récompenses et de
gestion
des réclamations)
· Service de réclamation fonctionnel
· délais d'attente récompense
· Valeur de la récompense
· Probabilité d'atteinte de la récompense
|
Performance
· Evolution de la part de marché
· Evolution du chiffre d'affaires
· Evolution du résultat
|
|
Source : L'auteur à partir de la
littérature
Le modèle se présente sous la forme suivante :
Perf= F (RECOM,SEV.RECL).
Le modèle étant ainsi présenté, il
est question d'opérationnaliser les variables afin de tester
l'hypothèse de la recherche.
| 
