Programmes de fidélisation et performance des points de vente agréés MTN Cameroon

II-2-1-1. Les coûts des clients perdus

Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence. Les coûts de maintien d'un client sont jusqu'à cinq fois inférieurs au coût de conversion d'un prospect, et il peut coûter jusqu'à seize fois plus d'atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d'un client acquis.

II-2-1-2. La Rentabilité

Selon Reichheld et Sasser (1990), une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de service et le Business to Business, les clients d'une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu'ils la connaissent et l'apprécient mieux.

II-2-1-3. La Stabilité

Le chiffre d'affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les clients fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents (Meyer, 2002). Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents ou occasionnels.

II-2-1-4. Un bouche à oreille positif

Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une entreprise vont spontanément la promouvoir auprès de leur entourage et deviennent par la voie du bouche à l'oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles.

II-2-2. Gestion des consommateurs qui partent sans signe après insatisfaction et

performance

Dans le cas d'un départ sans signe, le consommateur n'émet aucun signal préalable à son départ. Le programme de fidélisation et le service de réclamation peuvent gérer la satisfaction globale à partir d'un mix de récompenses et créer des barrières à la sortie en amont. Pour encourager l'expression verbale de la plainte, qui ne peut être que bénéfique. Dans une approche marketing client, l'entreprise doit mettre en place un service réclamations qui intègre la dimension informative de la carte de fidélisation et qui tient compte des dimensions de la théorie de l'équité (Meyer, 2008). Les réclamations doivent être considérées ici beaucoup plus comme un outil marketing que comme un coût (meilleur service au client et rétention) ; elles constituent un élément fondamental du marketing relationnel.

II-2-3. Limite des stratégies marketing de fidélisation liées aux offres de récompenses

On peut distinguer deux limites essentielles à la fidélisation de la clientèle : celle liée à la démarche elle-même et celle liée à sa mise en oeuvre et à son suivi. Il s'agit plus souvent d'actions ponctuelles menées auprès des clients actifs et non d'un programme structuré adressé à des clients fidèles et réalisé de manière durable. Une des raisons de ce décalage provient des difficultés réalisées liées à l'environnement de l'entreprise (Produit, le marché, le client, le distributeur).

En fonction des caractéristiques de cet environnement, la mise en oeuvre d'une politique de fidélisation est en effet plus ou moins complexe, voir inadaptée. La plupart du temps les freins majeurs sont internes : l'investissement financier et humain (réorganisation et mobilisation des hommes) est important et fait hésiter les entreprises. On pourrait aussi s'inquiéter de l'efficacité des programmes de fidélisation. Elle ne sera pas garantie et il semblerait même qu'elle soit assez faible dans certains secteurs d'activités en l'occurrence la distribution dans les grandes surfaces. En effet, on peut douter de leur efficacité car dans un marché concurrentiel, l'initiateur de telles campagnes sera certainement imité et que de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation antérieure. Ou alors, on assistera à une guérilla en concurrent à coup de surenchère sur les programmes de fidélisation (Meyer 2002).

Les programmes de fidélisations sont très souvent des vastes projets pour des résultats incertains. Ces programmes représentent un investissement important mais dont les résultats ne peuvent être entièrement garantis. D'après le Gartner Group (2004), 55 % des projets de CRM sont des échecs. Ces projets sont généralement mal encadrés avec un management qui manque de compétences techniques l'absence de conduite du changement organisationnel. Pour construire un programme performant, Meyer (2008), estime qu'il est indispensable de lui associer un système de gestion des réclamations. Les insatisfactions non prises en compte sont les causes les plus courantes des départs sans signe de la plupart de consommateurs qui n'aiment pas s'engager dans des procès qu'ils croient inutiles. La figure ci-dessous adapté des travaux de (Meyer, op. cit) nous montre à quel point le système de gestion proactive de réclamations est vital pour l'entreprise, tant elle a besoin de poursuivre les relations commerciales avec ses clients.

Figure 4 : l'insatisfaction, programme de fidélisation et gestion de la réclamation.

INSATISFACTION LIEE AU FOURNISSEUR DU PRODUIT

Programme de fidélisation /
service de réclamation

Détection signes
insatisfaction et gestion
réclamation individualisée

Prolonger la relation

Pas de service de réclamation

Rupture de la relation

Source : auteur adopté des travaux de Meyer (2002).

Après cette étude de l'impact théorique des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations sur la performance longuement explorée à la section I. Cette revue de la littérature managériale nous a permis d'analyser les variables essentielles de mesure des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations. La section II nous a permis par la suite à analyser les enjeux de ces différents systèmes tant chez l'entreprise que chez le consommateur. Le chapitre IV quant-à lui nous permettra de voir les liens qui existent entre les variables permettant d'appréhender les systèmes des récompenses et des systèmes de gestion des réclamations, afin de tirer les conclusions qui s'imposent pour cette recherche.

PERFORMANCE DES POINTS DE VENTE

RECOM

L'IMPACT DES SYSTEMES DES

RECLAMATIONS SUR LA

PENSES ET DE

CHAPITRE IV :

AGREES

GES

TION

DES

Une des préoccupations fondamentales des entreprises concerne la recherche de la performance. Nous avons pu le constater dans le chapitre 3 que les récompenses, le traitement des réclamations au travers d'un service de gestion entrainent l'efficacité de l'entreprise. Il est question dans ce chapitre de voir l'impact des récompenses et du traitement des réclamations clients sur la performance des points de vente MTN Cameroon. Et pour cela, il conviendra de présenter les caractéristiques de l'échantillon et les pratiques du secteur dans une première section et ensuite procéder à une analyse explicative entre les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations clients sur la performance dans une deuxième section.

SECTION I : Les caractéristiques de l'échantillon ; des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations

Dans cette section nous allons faire un bref rappel méthodologique, présenter le secteur de la vente des produits téléphoniques, les caractéristiques des pratiques courantes du secteur.

I-1. Rappel de la méthodologique utilisée

Pour valider empiriquement notre recherche, nous avons opté pour une analyse causale qui nous semble plus appropriée. En effet, l'objectif de ce type d'analyse est d'établir des relations de causalité soit entre les concepts au niveau théorique, soit entre les variables au niveau empirique. Dans cette étude, nous cherchons à déterminer les liens qui existent entre les variables que sont les récompenses, le traitement des réclamations et le concept de performance. Cette analyse a été abordée sous l'aspect des dispersions étant donné que nos variables sont nominales. La dispersion a été pour l'essentiel appréciée par les fréquences.

Après ce rappel méthodologique, il est nécessaire pour nous de présenter les caractéristiques et les pratiques courantes des entreprises du secteur.

I-2. Visage de la téléphonie mobile au Cameroun

Le visage de la téléphonie est tiré `'Petit état des télécoms au Cameroun à fin Mars 2007», le site de l'ART ( www.art.cm) n'ayant pas des données plus récentes que celles-ci. A cela nous avons associé les donnés du site internet de MTN ( www.mtncameroon.net/) et des informations recueillies auprès des responsables Régionaux MTN Cameroon.

Le nombre d'abonnés à CAMTEL est de 135.000 en régression par rapport à 2006 (139.400). L'engouement pour le CT-Phone n'a pas suffi pour enrayer le désengagement des clients à l'abonnement filaire classique.

ORANGE possède 1.460.000 abonnés (42,3% de parts de marché en nombre de lignes) avec 98% d'abonnés en prépayés. Orange est en légère progression sur les parts de marché par rapport à 2006 (de 41,5% à 42,3).

Pour ce qui est de MTN dont un maillon essentiel de son circuit de distribution est l'objet de notre étude, MTN Cameroun est une entreprise des télécommunications qui a vu le jour le 15 février 2000, avec le rachat, par le groupe sud-africain M-Cell devenu par la suite MTN international, de la licence de téléphonie mobile de Camtel Mobile. Depuis février 2002, en application des dispositions de la convention de cession, le capital social de MTN est de FCFA 200.000.000 réparti de la façon suivante : 70% sont détenus par MTN International et 30 % par la société camerounaise Broadband Telecom.

Au 31 décembre 2007, MTN Cameroun comptait plus de deux millions (2 000 000) d'abonnés actifs. A ce jour, MTN se classe parmi les cinq plus importantes entreprises camerounaises en terme de chiffre d'affaires et représente plus de 53,8 % de parts de marché. Ce qui fait de MTN le leader du secteur de la téléphonie au Cameroun.

MTN Cameroun a déjà investi plus de 150 milliards FCFA dans le développement d'un réseau de grande qualité qui comporte plus de 400 sites qui lui assurent une présence dans les dix provinces du pays, avec un taux de couverture de plus de 73 % de la population. MTN Cameroun propose à sa clientèle une gamme d'offres en téléphonie mobile et en transmission de données dont les produits de référence se déclinent dans les formules pré-payée et post-payée. Les principaux services à valeur ajoutée sont: la messagerie vocale, mise en attente et double appel, appel d'urgence, rejet d'appel, SMS, identification du numéro d'appel, vérification du compte (*155#), FaxMail, Data Fax, Conférence d'appels, Roaming, transfert de crédit (Me2U), Groupe d'appel (Business Flexi, Business Choice). En Septembre 2004, MTN Cameroon a procédé au lancement du transfert de crédit (Me2U). Cette opération est l'une des plus fortes qui a créé des possibilités énormes pour les revendeurs. Vous ne portez plus avec vous des cartes téléphoniques susceptibles d'être volées à tout moment. Les approvisionnements peuvent se faire à tout instant si votre fournisseur a confiance en vous. Fini les ruptures de cartes dues à la distance entre fournisseur et vendeurs.

Le réseau de distribution de MTN se compose de 45 distributeurs (dont neuf super Dealer ou Grossistes représentants régionaux MTN) et de plus de deux cents soixante points de vente agréés répartis sur l'ensemble du territoire. Les autres sont des revendeurs rattachés soit aux distributeurs agréés soient aux points de vente agréés qui hier étaient des distributeurs agréés. Ces anciens distributeurs agréés, pour non atteinte des objectifs trimestriels de vente, ont été

placés sous la dépendance des supers grossistes qui deviennent leurs futurs interlocuteurs avec la maison mère (MTN, 2008).

Afin de mieux cerner notre sujet et atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés, il nous a fallu un certain nombre d'informations relatives à la structure du secteur de vente des produits de la téléphonie mobile MTN Cameroon.

A travers cette étude nous avons pu déduire les différents circuits de vente des produits MTN Cameroon.