II-2. Système de gestion des réclamations et
performance de l'entreprise
L'impact de la gestion de la réclamation sur le
comportement d'achat des clients est un sujet relativement peu traité
dans la littérature académique. Pourtant, l'importance
managériale n'est pas à démontrer : la preuve est qu'une
association a été créée en 2005 par Accor, Air
Liquide, Disneyland Resort, IGN, Norauto, Renault, 3F et UCPA, qui s'appelle
l'Association pour le Management de la Réclamation Client. Son objectif
est d'échanger sur le sujet afin d'optimiser ce levier de
fidélisation. Les thèmes prioritaires sont : «Service
Réclamations Clients et valeur ajoutée de la fonction»,
«Optimisation de la réponse client: le ratio
coût/satisfaction», et «Management du personnel des Services
Réclamations Clients» (Meyer, 2008).
La carte de fidélité peut optimiser la gestion
des réclamations, si on dispose d'une base de données marketing
et le service de réclamation en centre de gestion intégré
pour faire perdurer la relation s'il y a un problème spécifique
lié au fournisseur ou au produit. Ce centre de gestion de la
réclamation permet de détecter les signes de défection, et
de les traiter individuellement. Il s'agit de la recommandation forte des
travaux de (Meyer, Op. cit).
Si le même problème apparaît sans qu'il y
ait un tel dispositif, cela peut signifier la fin de la relation avec le
fournisseur. En d'autres termes, ce centre de gestion de la réclamation
devrait permettre de détecter, gérer et modérer les
insatisfactions ponctuelles et assurer la pérennité de la
relation (Bolton et al. 2000). En termes de gestion de la clientèle, ces
implications sont importantes pour éviter l'attrition qui peut se
manifester selon deux cas de figure selon (Hirschman, 1995) : départ
avec signe, départ sans signe.
II-2-1. Gestion des consommateurs qui partent avec signe
après insatisfaction et
performance
Quand le départ s'annonce avec signe, ceci se
manifestant par une baisse de la fréquence de visite ou à travers
la réclamation. Dans ce cas là, une stratégie de
fidélisation individualisée s'applique parfaitement. Il est ainsi
impératif de connaître le client et ses besoins individuels, afin
de détecter les signes de défection suite à une
insatisfaction, de connaître le niveau de service souhaité ainsi
que les coûts de changement à la concurrence comme le pense
(Jackson, 1985).
Cette approche doit être sélective et s'adresser
uniquement aux clients ayant une valeur actuelle ou future (customer
lifetime value) importante, car, appliqué de façon
standardisée peut être désastreux financièrement et
moralement pour la société comme le suggéré Jones
et Sasser, (1995). La littérature nous convie à
l'élaboration de stratégie pour faire revenir un tel client pour
plusieurs raisons : la nécessité de conserver sa
clientèle, les coûts des clients perdus, la
rentabilité, la Stabilité, un bouche à oreille positif
(Sidibé (2003).
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