I-1-3-2. L'intangibilité des récompenses et
performance de l'entreprise
A l'opposé, les récompenses intangibles,
renforcent le lien entre le client et l'entreprise en vue d'une
fidélité à long terme. En même temps, elles
créent la différentiation de la marque. La compatibilité
de la récompense est définie comme son chevauchement avec les
associations positives à la marque ou de l'entreprise sponsor appuyant
sa proposition de valeur (son positionnement). Plus ce recoupement est
élevé ou plus ce lien est fort, plus la récompense est
compatible avec la marque.
Il semble préférable de proposer des
bénéfices compatibles avec le positionnement de la marque
sponsor, pour construire la fidélité autour de la force de la
marque et non autour du programme de fidélisation. Si la
récompense est non-compatible avec le positionnement de la marque
sponsor, le programme de fidélisation devient le facteur
déterminant de l'achat (ce qui est souvent le cas pour des produits
à faible implication ou de faible qualité), et la gratification
peut devenir la principale motivation de la fidélité et non le
produit acheté.
Une fois acquise, la principale raison d'achat peut brusquement
disparaître, ce qui se traduit par un retour des consommateurs vers leurs
anciennes habitudes (Rothschild et Gaidis 1981).
Ces deux types de gratifications peuvent ainsi renforcer ou
affaiblir les associations positives à la marque, qui dans un
deuxième temps, devraient conduire à une fidélité
accrue ou affaiblie à la marque
I-1-4. La probabilité de pouvoir atteindre la
récompense et performance
A l'opposé de la promotion des ventes, les programmes
de fidélisations auraient pour nature d'exiger des efforts en terme
d'achat par un consommateur un certain quota d'affaire le plus souvent
différé sur une certaine période de temps plus ou moins
longue avant de pouvoir atteindre une quelconque gratification (Drèze et
al. 1994). Dans le cadre d'une promotion, les gains sont immédiats
après l'effort et coûts consentis. Mais les récompenses ont
ceci de particulier qu'elles sont généralement
différée dans le temps. L'individu doit d'abord fournir des
efforts à plus ou moins long terme pour aboutir
à la récompense dans le futur. Des investigations ont d'ailleurs
permis d'affirmer que certains individus possèdent une très forte
motivation à s'engager dans des efforts, et s'engagent dans des efforts
conduisant à l'obtention d'un futur gain (Atkinson 1957, Nicholls
1989).
Cette vision de la récompense doit être mis en
oeuvre dès la conception du programme de fidélisation en vue de
la création des liens de dépendances entre l'entreprise et sont
client pour plus de performance.
Il y a en général deux modes de gestion de
récompenses : les récompenses différées et
immédiates.
Dans le cadre des récompenses différées,
c'est le système des points qui est le plus usité par tous les
secteurs d'activités. L'avantage de ce système réside dans
son caractère « verrouillant » et le caractère «
caché » et ludique pour éviter la guerre des prix. C'est un
outil bien indiqué pour pratiquer une discrimination par les prix et
gérer de ce fait l'hétérogénéité des
consommateurs. Le système proportionnel et le système par pallier
sont adaptés pour cette forme de gestion. Le premier consiste à
récompenser proportionnellement plus les meilleurs clients. Le second
système incite à consommer plus pour atteindre le prochain seuil
de points offrants plus d'avantages. Ainsi on assure un minimum de points aux
petits clients non rentables et un maximum de points aux gros consommateurs qui
achètent de toutes les manières (Meyer 2002). Les
récompenses immédiates utilisées pour la plupart de
distributeurs, sont directement déduites à la caisse sur certains
produits ou marques en promotion.
Du point de vue de la recherche de performance de
l'entreprise, il est conseillé d'adopter des programmes à
récompenses différées qui feront l'objet des achats
répétés nécessaires pour permettre d'augmenter le
taux de rétention de la clientèle et la fréquence des
visites qui aurait d'après Meyer (1999) des effets de
désensibilisation aux prix.
Sorman (1998) estime que l'obsession du gain dans le futur
semble plus motiver les acheteurs, que l'estimation des efforts en terme de
coûts futurs à déployer pour atteindre le gratification.
Bootzin et al. (1991) de conclure qu'une fois l'individu engagé dans le
processus, la récompense devient de moins en moins motivant pour le
consommateur, car l'utilité serait déflatée et puis
l'effort serait jugé sur proportionnel par rapport au gain.
Il serait donc nécessaire pour le conducteur du
programme d'arbitrer entre rétention et motivation client qui
s'avère nécessaire pour renforcer l'attractivité du
programme et éviter qu'il devienne un simple outil de contrôle
comportemental. La littérature propose à ce propos d'offrir des
récompenses à la fois immédiates, pour stimuler les ventes
à court terme, et différée, pour
accroître la fidélité à long terme.
Pour ne pas démotiver le client, il n'est pas trop
préférable de trop différer dans le temps (Girard
,1999).
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