Source : l'auteur
De l'analyse du tableau ci-dessus il ressort clairement que :
- des 52 dirigeants interrogés qui ont moins de 7 ans
d'ancienneté dans le secteur de distribution des produits de
téléphonie mobile, 44,2% affirment que leurs des parts de
marché ont évolué à la hausse, 30,8% trouvent ces
parts de marché stables tandis que 25% observent une baisse dans
l'évolution de leurs parts de marché.
- parmi les 8 dirigeants qui ont mis plus de 7 ans dans le
secteur, 62,5% constatent qu'ils ont des parts de marché à la
hausse, 25% les trouvent stables et 12,5% pensent que ces parts de
marché ont évolué à la baisse.
- une analyse comparative permet de comprendre que les
nouveaux venus dans le secteur mettent en oeuvre plus facilement les
enseignements reçus sur les pratiques fidélisanntes. Autrement
dit, on peut noter que plus on n'est nouveau, plus on travaille pour
conquérir et fidéliser les clients ( 82,1%) plus performants par
rapport à l'évolution des parts de marché que les plus de
7ans qui ne se retrouvent qu'à 17,9% en situation de hausse des parts de
marché.
Le test d'association présenté dans le tableau
qui suit, montre que l'ancienneté est lié positivement mais pas
significativement à la performance au seuil de significativité de
5%. La performance ici étant appréhendée par
l'évolution de la part de marché.
Tableau 18 : Influence du nombre d'années
mis dans le secteur sur la performance (test de corrélation de
Pearson).
Source : l'auteur
En conclusion, nous remarquons que l'ensemble des variables
retenues pour la carte de fidélité à une influence sur les
variables de la performance. Seule la variable ancienneté du dirigeant
dans le secteur quoi que lié positivement à la performance n'est
pas significative au seuil de 5% sur la performance. De ce qui
précède nous pouvant conclure globalement que plus l'entreprise
met en oeuvre la carte de fidélité, plus celle -ci devient
performante. Par conséquent, l'hypothèse I de la recherche qui
stipulait que l'entreprise qui dispose d'une carte de
fidélité est plus performante que celle qui n'en possède
pas, est partiellement validée.
Après analyse des données et interprétation
des résultats, il en ressort que le point de vente agréé
MTN Cameroon qui dispose d'une carte de fidélité a plus de chance
d'être performante que celle qui n'en dispose pas. Par conséquent,
elle a plus de chance de survie, sur ce marché fortement concurrentiel.
Ces résultats corroborent avec celles obtenus par Benavent (1999) et
Meyer (2002), tous deux dans le secteur de grande distribution des produits en
Europe.
La première partie de notre travail intitulée
« la carte de fidélité et la performance de l'entreprise
» a été composée de deux chapitres.
Le premier chapitre intitulé « La carte de
fidélité et la performance de l'entreprise dans la
littérature économique » avait pour objectif de
présenter dans sa première section les fondements
théoriques de la carte de fidélité dans les programmes de
fidélisation en relation avec la performance. Il a été
retenu que la carte de fidélité rentrait dans le schéma de
l'évolution de la pensée marketing pour créer une relation
de dépendance entre l'entreprise et son client en vue de booster les
performances du premier. La deuxième section quant à elle nous a
permis de retenir que les outils de fidélisation, de la mise en oeuvre
des cartes de fidélisation ont un impact positif et significatif sur la
performance des points de vente du point de vue théorique.
Le deuxième chapitre a été à son
tour intitulé « carte de fidélisation et performance des
points de vente MTN Cameroun. » avait pour objectif de vérifier
à partir d'un échantillon d'entreprises camerounaises des villes
de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté si ce lien est fondé. A
cet effet, la première section nous a présenté l'approche
méthodologique qui nous a conduit dans la collecte et le traitement des
données. La deuxième section nous a permis de présenter
les résultats de notre recherche et de les interpréter. Nous
sommes parvenus à la conclusion que la mise en oeuvre de la carte de
fidélité contribue à rendre l'entreprise performante,
cette même thèse avait déjà été
soutenue par Benavent (1999) et Meyer (2002).
Si la mise en oeuvre des cartes de fidélité
induit les performances des points de vente agréés, est ce que
les systèmes des récompenses et de gestion des
réclamations qui y sont associés ne peuvent pas être un
frein pour la performance au vue des ressources qui y sont investies ? Il sera
donc question dans la seconde partie de ce travail de voir l'incidence des
systèmes de récompenses et de gestion de réclamations sur
la performance de l'entreprise.
LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE
GESTION DES RECLAMATIONS ET LA
PERFORMANCE
DEUXIEME PARTIE
Thaler (1985), soutient que toute motivation, effort et
comportement sont influencés par l'espérance d'un gain. Ces gains
pouvant être (in)tangibles , immédiates/différées,
Compatible on non avec image de l'entreprise, facilement atteignable ou non, de
valeur aspirées ou réelles proches aux aspirations de la
clientèle par rapport aux achats effectués ou non. En outre, une
motivation importante à continuer la relation commerciale après
insatisfaction serait d'après Meyer (2008), l'existence d'un
système de traitement des réclamations dans l'entreprise. Il est
aussi intuitif de croire que les clients qui réclament, ont le potentiel
de devenir des clients plus fidèles en termes de comportement d'achat
répété mais aussi en termes de bouche à oreille
positif auprès de leur entourage, si l'organisation les traite avec
respect et traite les réclamations rapidement et avec succès.
Quand un problème surgit, le client s'attend à une
résolution rapide et compréhensible du dommage causé.
Cette deuxième partie de notre travail comportera deux
chapitres à l'instar de la première partie. Le chapitre III
traitera des systèmes de récompenses et de gestion des
réclamations et la performance dans la littérature psychologique
et managériale tandis que le chapitre IV sera consacré à
l'analyse de l'impact des systèmes des récompenses et de gestion
des réclamations sur la performance des points de vente
agréés MTN Cameroon.
LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE
GESTION DES RECLAMATIONS ET LA
PERFORMANCE, DANS LA LITTERATURE
PSYCHOGIQUE ET MANAGERIALE
CHAPITRE III :
La littérature psychologique (Maslow, 1978) et puis
celle de la promotion des ventes (Blattberg et Neslin, 1990) ont examiné
les effets de divers efforts et coûts en vue de l'obtention d'une
récompense sur le comportement et la motivation. Ils sont parvenus au
résultat commun que toute motivation, effort et comportement sont
influencés par l'espérance d'un gain (Thaler, 1980). Ce
résultat est conforme au point de vue populaire du `' pas
d'intérêt pas d'action `' très répandu dans notre
environnement.
Bootzin et al. (1991) pensent que les programmes de
fidélisation grâce au système de récompenses
immédiats ou différés peuvent conduire à influencer
et contrôler les comportements et motivations des consommateurs. L'impact
des récompenses immédiates est relativement bien exploré
dans la littérature à travers la promotion des ventes. En
revanche, la manière dont les récompenses différées
agissent sur la motivation et le comportement dans le futur est moins
précise. Le contexte de gain n'apparait pas en même temps que les
coûts et les efforts consentis par les consommateurs. La question
centrale ici est de savoir le temps maximal au-delà duquel l'attente du
gain serait démotivante. O'Brien et Jones (1995) va dénombrer
d'autres déterminants du succès d'un programme de
fidélisation.
Ce chapitre sera consacré à la revue de la
littérature managériale sur l'analyse du système
récompense, de réclamation et leurs impacts sur la performance de
l'entreprise dans la section, nous tenterons ensuite dans la deuxième
section de présenter les aspects pratiques de ce système dans le
secteur de commercialisation des produits MTN Cameroon en rapport avec la
performance.
SECTION I. L'impact théorique du système
de récompense, de gestion de réclamations et la performance de
l'entreprise
O'Brien et Jones (1995), ont établi un certain nombre
d'éléments clés permettant d'évaluer un
système de récompense performant. Au rang de ces
éléments figurent : la simplicité d'utilisation du
programme, la valeur de la récompense, la variété des
récompenses, la probabilité de l'atteinte de la
récompense. L'animation permanente du programme figure en bonne place
dans ces critères. Nous allons donc dans cette section passer en revue
ces critères essentiels d'un programme de fidélisation
performant.
