Relation entreprise-clients et performance : le cas des établissements de micro-finance au Cameroun

Nature de la clientèle et performance des etablissements de microfinance

L'analyse de la gouvernance constitue pour la microfinance^17(*) un domaine relativement nouveau mais qui doit permettre, au-delà des effets de mode du concept, de mieux expliquer les succès et les échecs dans le secteur et de construire l'avenir de la microfinance sur des bases solides. L'analyse des relations de pouvoirs et des questions stratégiques dépasse par ailleurs le cadre strict de la microfinance et peut intéresser les chercheurs et universitaires travaillant sur les conditions de pérennisation des innovations institutionnelles dans les pays en développement (De Briey, 2003). Il faut chercher selon Lapenu (2002) à comprendre quelles sont les formes d'organisation qui permettent de piloter efficacement et de prévenir ou surmonter les crises. L'accent est particulièrement mis ici sur le client/associé dans la mesure où il revêt une double casquette dont celui de client et de dirigeant de l'EMF. Il importe donc pour nous dans cette partie de voir l'intérêt de l'intégration du client/associé dans la gestion efficace de l'EMF. Pour cela nous allons passer en revue l'état de l'art sur les problèmes de gouvernance à la lumière des théories contractualistes (chapitre I), pour aboutir à une discussion des résultats des travaux empiriques dans le cadre de la microfinance au Cameroun (chapitre II). Pour être bref, « la confiance n'exclue pas le contrôle » (Perez, 2005).

CHAPITRE I

FONDEMENTS THEORIQUES DE LA PROBLEMATIQUE DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE DANS LA MICROFINANCE

Le terme de gouvernance est d'un usage récent dans le monde du développement. Au-delà des effets de mode ou d'apparence de nouveauté^18(*), la gouvernance est devenue depuis le début des années 90 un concept souvent incontournable pour traiter des problèmes de développement économique et social.

A l'échelle d'un pays, une bonne gouvernance conduisant à une gestion efficace des organisations et des activités, repose sur des principes de droit, de participation directe (par le biais d'institutions légitimes et démocratiques), de transparence (libre circulation de l'information et possibilités d'y accéder pour le plus grand nombre), d'équité, de responsabilisation, de décentralisation et de légitimité.

Employée au sujet d'une entreprise, la notion de gouvernance est centrée sur la relation entre les dirigeants et les détenteurs des ressources de l'entreprise. Les différents acteurs de l'entreprise ont généralement des intérêts divergents. Il s'agit de protéger les droits des actionnaires et d'encourager une coopération active entre les parties prenantes afin de créer de la richesse, des emplois et la durabilité d'entreprises saines financièrement. La plupart des travaux récents se sont concentrés sur le conseil d'administration et sur l'efficacité relative de tel ou tel type de gouvernement d'entreprise. Cependant, les défis auxquels font face les entreprises aujourd'hui (spirale de la défiance, dégringolade des Bourses, faillites et scandales au sein de grosses sociétés) montrent qu'une vision plus large doit être adoptée (transparence de l'information, systèmes comptables adaptés, gestion des conflits d'intérêts, contrôle, etc.) (De Boissieu, 2002)^19(*).

Les aspects théoriques de la gouvernance s'appuient essentiellement sur les notions de la théorie néo-institutionnelle : la séparation entre la gestion de l'entreprise et sa propriété entraîne un problème d'agence et des conflits d'intérêts possibles entre les dirigeants et un actionnariat dispersé ou entre actionnaires minoritaires et actionnaires exerçant le contrôle. Il s'agit alors d'identifier les risques de comportements opportunistes (moral hasard), de favoriser les mécanismes de régulation (marché, contrôle « interne » exercé par différentes parties prenantes), de réduire les asymétries d'information dont bénéficient les managers internes, de favoriser la mise en place de systèmes d'incitations et de rémunérations amenant ces derniers à poursuivre l'objectif prioritaire de l'entreprise (création de valeur actionnariale par exemple), etc. Notre travail consiste donc dans ce chapitre à lever un pan de voile sur le directoire d'un EMF d'après les travaux empiriques (Section I) et de faire un briefing de la nomenclature de la clientèle en Microfinance (Section II).

I-1. Débat scientifique sur le directoire dans un établissement de microfinance (EMF)

Ici, il faut répondre à la question de : Qui prend les décisions ? Qui dirige ? Qui est client ? Y a-t-il des particuliers dans la prise de décisions ? Qui est propriétaire ? Comment s'exerce le pouvoir ? Ceci parce que les associés qui sont souvent clients ont leur part à apporter dans la gestion de l'EMF.

Dans les écrits de la microfinance, le terme de gouvernance, popularisé à partir de 1996(Clarkson, Deck, 1996), se définit comme « le processus utilisé par le conseil d'administration pour aider une institution à remplir sa mission et protéger l'actif de cette institution au fil des années (Rock et al, 1998) ». Or le « bon fonctionnement » du conseil d'administration n'est pas à lui seul le garant de la mission et des actifs d'un EMF. Là encore, le travail sur la gouvernance nécessite d'élargir le cadre d'étude pour prendre en compte l'ensemble des acteurs en jeu (salariés, dirigeants, clients, bailleurs, banques partenaires, Etat, etc.) et des formes d'organisations destinées à « gouverner » (systèmes comptables et d'information, mode de prise de décision et mode de coordination, capacité d'exécution, systèmes de contrôle, etc.). Par ailleurs, il s'agit de comprendre comment ces éléments peuvent s'adapter dans des contextes socio-économiques différents. Les critères de performances de la gouvernance jugent alors des capacités à définir les grandes orientations, à tenir le cap (notamment pour la microfinance, le public concerné, les produits financés et le type d'institution), à s'adapter rapidement aux modifications de l'environnement et à prévenir et surmonter les crises. C'est pour ces dernières raisons qu'il est important de voir l'influence de la propriété sur la prise de décision (I-1-1.), pour déboucher sur la contribution de chaque partie prenante à la performance de l'entreprise (I-1-2).

* ¹⁷ Au cours des vingt dernières années, on a vu se développer de nombreuses organisations actives en micro finance. Il existe, de nombreux cas plus ou moins différents de par le monde et trois courants essentiels coexistent dans cette démarche :

Le premier, d'inspiration plus coopératif, a cherché à mettre en place ou à renforcer des organisations populaires où les microentrepreneurs étaient à la fois épargnants et emprunteurs du système. Sa spécificité est de vouloir construire des institutions à partir de leurs bénéficiaires, c'est en cela qu'on y retrouve un côté coopératif plus affirmé.

Le deuxième, illustré notamment par la BRI en Indonésie, a consisté à transformer une banque existante (ou dans le cas de la BRI une partie de cette banque) de manière à la spécialiser en direction des microentrepreneurs.

Le troisième a mis sur pied des ONGs ayant pour vocation de réaliser elles-mêmes l'intermédiation financière. On a ainsi vu la création d'ONG de microfinancement qui, après s'être procuré des fonds, soit au travers de donations soit au travers d'emprunts, octroyaient elles-mêmes des crédits aux micro-entrepreneurs. Dans ce dernier cas, l'accent a surtout été mis sur l'octroi de crédit, la collecte de l'épargne étant généralement interdite aux ONGs.

* ¹⁸ Les « arts de gouverner » ont été étudiés de longue date (Confucius, Machiavel, Foucault, etc.) avant que le

terme de gouvernance ne soit utilisé.

* ¹⁹ Cité par De Briey, 2003