Le management des ressources humaines dans les radios privées, cas de RadioTiemeni Siantou

VII - METHODOLOGIE

La recherche qui fait l'objet de cette étude est un travail de terrain. Dans cette optique, elle va adopter des méthodes spécifiques inhérentes à la gestion. Il s'agit des entretiens exploratoires d'une part semi directifs (c'est-à-dire non structurés en ce qui concerne le public ou la population concernée par l'étude, dans le cas d'espèce, les personnels des radios privées) et d'autre part, directifs pour le cas des questions -enquêtes. Nous aurons également recours à l'observation directe de l'objet de l'étude dans son environnement et l'enquête sera constituée des recoupements effectués sur les témoins privilégiés qui ont quitté les radios.

1-) Cadre théorique

Dans un contexte marqué par le rejet à l'unanimité d'un modèle de management universel, François Pichault et Jean Nizet^10(*) nous proposent cinq (5) approches de modèles de management des petites et moyennes entreprises que sont effectivement nos chaînes de radios privées locales. D'abord de par la taille, leur existence ne dépend que du promoteur, de ses compétences, de ses ressources financières, de son état de santé. On retrouve ainsi pour ce cas, des modèles arbitraire, objectivant, individualisant, conventionnaliste et valoriel.

a- Le modèle arbitraire

Il est caractérisé par l'absence de critères prédéfinis en quelque matière que ce soit ;

· la prédominance de l'informel ;

· les principaux domaines de la GRH sont la responsabilité du seul dirigeant. Il existe peu de planification des effectifs ;

· le congédiement se fait sur le champ ;

· une culture d'entreprise articulée autour de l'esprit maison ;

· la formation sur le tas ;

· l'évaluation ou la promotion se fait sur le mode intuitif ;

· les salariés sont payés à la tâche ;

· l'indifférenciation entre temps de travail et temps libre ;

· la communication est centralisée et largement informelle ;

· peu de dispositifs de participation ;

· les relations professionnelles sont inexistantes.

b-le modèle objectivant

Il est régi par des critères impersonnels dans les relations sociales avec une tentative de systématisation des diverses dimensions caractéristiques de la GRH. On observe une planification quantitative des effectifs, accordant la priorité au recrutement.

· Les licenciements font l'objet de convention collective ;

· une culture d'entreprise fondée sur le légalisme ;

· la formation est centrée sur les savoirs et les savoir-faire ;

· l'évaluation est basée sur la description de la fonction avec application de critères uniformisés ;

· la promotion est faite sur les critères d'ancienneté ou par concours ;

· le salaire est disponible au temps déterminé a priori ;

· une nette séparation entre temps libre et temps de travail ;

· la communication est centralisée et formelle ;

· les relations professionnelles sont établies sur la délégation ou la représentation.

c-Le modèle individualisant

Il est caractérisé par la personnalisation salariale, les critères négociés dans le cadre d'actions interpersonnelles entre hiérarchie et le personnel en tenant compte des spécificités de chaque collaborateur. On observe ici,

· la gestion prévisionnelle des compétences accordant la priorité à la sélection ; action d'accompagnement des départs ;

· une culture d'entreprise articulée autour d'un projet commun considéré comme facteur d'identification ;

· la formation alternée et très valorisée est centrée notamment sur le savoir être ;

· l'évaluation est bâtie sur le bilan de compétences et la direction par objectif ;

· la promotion est faite au mérite ;

· le salaire variable et déterminé a posteriori ;

· le temps de travail est aménagé ;

· la communication est décentralisée, latérale et informelle ;

· un dispositif de codécision au niveau opérationnel ;

· les relations professionnelles sont fondées sur l'expression directe.

d-Le modèle conventionnaliste

Ici, les membres de l'organisation disposent indirectement d'une grande maîtrise informelle sur la plupart des dimensions de la GRH mais aussi s'accordent pour définir collectivement le cadre et les modalités de leur coexistence. On observe :

· une validation collégiale du recrutement et de la sélection ;

· les départs volontaires ou sous la pression des pairs ;

· une culture d'entreprise articulée autour de clivages corporatifs ou disciplinaires ;

· la formation est entièrement maîtrisée par les professionnels ;

· l'évaluation est liée à la reconnaissance sur la base des critères élaborés de manière collégiale ;

· la promotion s'établit sur la base d'élection par les pairs (mandats limités dans le temps) ;

· le salaire négocié à l'entrée avec possibilité de rémunération externe ;

· le temps de travail est entièrement sous la maîtrise des professionnels ;

· la communication est largement décentralisée et collégiale ;

· le dispositif de codécision existe y compris au niveau stratégique ;

· les relations professionnelles sont fondées sur l'éthique professionnelle.

e-le modèle valoriel

Les questions de rémunération, ou de promotion, de temps de travail...n'apparaissent pas comme légitimes ou dignes d'intérêt, vu la prédominance des valeurs censées mobiliser les membres. Le modèle valorièl de gestion des ressources humaines se caractérise largement par l'usage des pratiques informelles non régies par des procédures explicites qui appliqueraient des critères connus de tous. C'est le cas du recrutement, de la sélection et de l'évaluation. Ces pratiques se déroulent sans que leurs règles soient explicitées et le fait même de les expliciter et a fortiori de les mettre en question est illégitime pour plusieurs d'entre elles : temps de travail, espace de travail, rémunération... ne comptent pas au regard des valeurs qui commandent la mission de l'organisation. Les acteurs qui prennent en charge ces pratiques sont ceux qui s'identifient le plus aux valeurs ou les personnifient : dirigeants, membres de la famille, personnes les plus impliquées pour alimenter les bruits de couloirs, fidéliser « les bénévoles ».

Les valeurs prennent la forme de processus court flexible sauf peut- être dans des cas comme la paie. On observe :

· une sélection centrée sur l'identification de la mission;

· de nombreux départs volontaires ;

· une culture d'entreprise articulée autour d'un projet commun considéré comme facteur d'identification ;

· l'évaluation est tacite et consensuelle fondée sur le dévouement à la mission ;

· la promotion est non automatique limitée dans le temps ;

· le salaire est considéré comme une question non légitime au regard de la poursuite de la mission ;

· l'indifférenciation entre temps de travail et temps libre ;

· la communication est collégiale et informelle à caractère persuasif ;

· le dispositif de consultation se fait sur les orientations doctrinaires ;

· les relations professionnelles sont inexistantes.

Au regard de tous modèles de gestion spécifiques aux entreprises de petites tailles, et de la prédominance de l'atmosphère délétère qui s'est établie dans les chaînes de radios privées, on peut ranger la RTS et ses congénères dans le registre des organisations à modèle de gestion valoriel. Ce sont des types d'entreprises non encore constituées, minées par des difficultés de toutes sortes, aggravées par leur relative jeunesse, l'amateurisme ambiant dans le secteur de l'audiovisuel nouvellement libéralisé aussi bien dans la sphère dirigeante que dans celle des exécutants, tout ceci corollaire du fonctionnement opportuniste qu'on observe dès lors. Les problèmes sont résolus au quotidien et le seul élément fédérateur repose sur les valeurs de l'entreprise qui se résument dans le loyalisme. D'autre part, la centralisation et le dirigisme qui prévalent accentuent les handicaps, très souvent cause de l'échec.

2-) Délimitation du sujet

Notre sujet qui porte sur le management des ressources humaines dans les radios privées avec le cas spécifique de la Radio Tiemeni Siantou comme exemple type d'illustration, est une étude qui s'est déroulée principalement sur trois (3) mois à savoir juillet, août et septembre 2005.

* ¹⁰ François Pichault, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches contingente et politique, Seuil, Paris, 2000, 333 p.