Memoire Online - L'Equité dans les Associations

Le monde des associations est en pleine effervescence, car ce sont les seules structures qui répondent à une attente des citoyens. Dans les années 2000, des méthodes de gestion largement importées des entreprises ont été importées puis adaptées au monde associatif. Une évolution significative en matière de législation est à noter: la force politique donne une impulsion concrète à ce monde.

Afin de comprendre l'avènement des Ressources Humaines dans les associations, nous allons aborder les évolutions organisationnelles et sociales de l'association.

La dimension socio-politique des organisations sociales est apparue au XIXème siècle avec l'émergence d'un marché en pleine extension. Salomon (1987-1990) rappelle que les associations étaient « les premières lignes de défense » élaborées par la société mais que ses faiblesses (amateurisme) avaient obligé à une collaboration de l'Etat. Il ne peut donc être admis d'isoler l'association de l'Etat. En effet, les associations sont du domaine privé mais les financements qui les font vivre viennent de la sphère publique. Les processus d'échange passent obligatoirement par une administration. Nous verrons plus loin que l'inter-relation entre association et Etat-Providence va dans les deux sens : il y a apport de fonds financiers publics et l'association se découvre comme un bassin de gisements d'emplois.

Le poids des associations dans la vie nationale devient cependant plus sensible dans tous les domaines, y compris dans l'économie et l'emploi. N'ayant pas une part de budget importante pour lutter contre les situations précaires, l'État et les collectivités dépendent de plus en plus de ces partenaires incontournables, car elles apportent une réponse.

- une apparition à grande échelle des phénomènes de pauvreté et d'exclusion, conséquence du retournement économique de la fin des « Trente Glorieuses », que « l'indifférence devient difficile, sinon insoutenable »

- l'Etat providence ne peut plus répondre aux attentes de la population et comprenant parfaitement l'enjeu favorise les associations et leurs actions en pensant pallier à ce manque .

Les financements publics : le financement des associations vient de l'Etat qui accorde une part importante des subventions aux associations avec ou sans salarié. Au moins 65 % d'entre elles en bénéficient.

Communes	60%
Conseil Général	17%
Etat-ministères	14%
Régions	4%
Fonds européens	1%

Selon l'enquête de Viviane Tchernonog ^22(*), il est à noter que : le secteur d'activité a une influence sur le type de financement. En effet, les associations humanitaires et caritatives ont un pourcentage de fonds privés plus important. Nous constatons d'autre part que l'état intervient plus dans les associations dites « employeurs ».

« Répartition des financements publics et privés selon l'existence d'emploi salarié dans l'association »

Le financement auprès des associations se distingue en deux pôles. Ce sont ou des financements publics participant à une logique de soutien à un projet ou à une organisation de fonctionnement ou bien correspondre à une logique d'achats de prestations sous forme « d'appel d'offre ».

Lors de l'intervention du premier ministre de l'Etat français, il a été versé 100 millions d'euros supplémentaires pour « soutenir et développer l'action associative dans les quartiers défavorisés ^23(*) ».

l'aide à l'emploi : Les associations ont un rôle central dans la lutte contre le chômage mais aussi dans le « resserrement du lien social ». La crise économique a crée un lien de dépendance entre les associations et l'Etat caractérisée par une instrumentalisation : appel massif vers les associations reconnues comme « une niche à emploi ». L'idée est d'être sur la logique de l'emploi. Les dispositifs permettent aux associations d'accéder aux contrats aidés (type emploi-jeunes ou CES), ce qui a eu comme effet d'augmenter le nombre de salariés dans les associations.

le soutien au milieu associatif : Face à l'absence de réseau national structuré de mise en relation, de nombreuses initiatives ont vu le jour ces dernières années, à l'initiative tant des pouvoirs publics que d'organismes privés, reposant sur une motivation partagée.

Les initiatives publiques ^24(*) sont de l'ordre de deux axes qui se développent aujourd'hui : d'une part, les « CRIB » (Centres de ressources et d'information des bénévoles), sous l'impulsion des services décentralisés du ministère de la jeunesse, des sports et de la vie associative et, les maisons du bénévolat mises en place par les collectivités territoriales et d'autre part les maisons du bénévolat, car de plus en plus de collectivités s'appuient sur les associations comme des relais locaux ou même comme des partenaires pour la mise en oeuvre de leurs politiques.

Nous observons donc que les associations étant de plus en plus sous tutelle de l'état, déclinent un environnement plus complexe où se côtoient l'Etat, les régions et les départements, tout cela sous couvert de course à la subvention.

Les actifs sont ainsi ceux qui s'engagent le plus (30 %), avec les retraités (23 %)^25(*) et les inactifs (18 %). La position des chômeurs mérite d'être relevée puisqu'ils sont 20 % à avoir un engagement. Pour eux, le bénévolat est un moyen de maintenir un lien social et de faire valoir leurs compétences. Dan Ferrand-Bechmann, dans Bénévolat et solidarité, nous définit le bénévolat comme le lien social, « car il articule l'individuel, le collectif, l'action personnelle et l'action organisée associative». Dans le contexte social actuel, l'individu est en recherche de solidarité et de fraternité et l'exercice d'actions bénévoles permet « la réalisation de soi, la créativité, l'initiative ^26(*) ». Cette solidarité, alors moteur d'action, dévoile un sentiment d'appartenance, « qui engendre des relations sociales ^27(*) » entre dans le registre de la logique de réciprocité. Le lien social, qu'est celui de la solidarité permet de déterminer une caractéristique propre à ce groupe, et cette notion de lien est l'un des constituants de la construction de l'identité.

Suite aux différentes mesures législatives (dont la loi de mars 2000), les associations ont dû adapter leur démarche organisationnelle afin de répondre à leur environnement concurrentiel. Parce que l'objectif essentiel de la GRH est de disposer à temps en effectifs suffisants et en permanence de personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau élevé de performances et de qualité et ceci dans un climat le plus favorable.

La dimension organisationnelle peut être appréhendée comme synonyme de coopération entre les individus. En effet, dans le cadre d'un but commun (le projet associatif), tous oeuvrent dans la réalisation des actions, la hiérarchie s'établit naturellement, parce que cette organisation vit pour sa survie. Pourtant, l'association se veut une organisation au sein de laquelle un ensemble d'individus est uni par des valeurs communes. C'est pour anticiper ce phénomène et parce qu'une demande semble de plus en plus prononcée, que l'ensemble des acteurs a souhaité « professionnaliser » les bénévoles et par conséquent l'association. Parce que le mouvement de professionnalisation est récent dans les associations, nous nous appuierons sur des outils RH du secteur privé.

Le phénomène de professionnalisation fut mis en place afin de répondre à plusieurs exigences :

-Des faits externes comme la concurrence entre les associations,des bénévoles de plus en plus mobiles et flexibles

-Des faits internes comme une demande explicite de la part des acteurs des associations .

Pour ce faire, des services de GRH sont apparus dans les associations et pour confirmer ce mouvement d'évolution, nous prenons appui sur Fombone ( 2001), qui dit « on peut dire que le XIXème siècle est celui de la fonction « Personnel » sans services de personnel, le XXème siècle sera celui de la fonction « Personnel » avec services du Personnel ».

En illustration de ce courant d'évolution, une enquête a posé à 4500 DRH en décembre 1998 la question suivante : choisissez deux facteurs d'évolution susceptibles d'avoir une influence sur la fonction « Personnel » des entreprises ^28(*)?

Le concept de « professionnalisation ^29(*) » peut se décliner en association sur

une logique de compétence (situation d'apprentissage de nouvelles compétences pour réaliser au mieux un travail attendu)

une logique de qualification ( pour atteindre un autre statut, une nouvelle formation qui se veut diplômante est faite et donc mise en jeu d'un titre, d'une fonction)

Parce que le concept de professionnalisation est synonyme d'évolution de la fonction RH, cela s'accompagne par l'apparition d'axes de travail : nous observons que le service RH sort d'un rôle administratif et s'oriente vers des fonctions prenant davantage en considération l' acteur comme être ayant des compétences à exploiter.

Les ressources humaines font place à un service du personnel. B Galambaud précise, à ce titre, que dans l'expression `gestion des ressources humaines', ce qui est important c'est le mot `gestion'. En effet, l'homme devient un objet de gestion. Cela renvoie donc à la rationalisation de pratiques RH : développement des compétences, développement de la formation, fidélisation et maintien de la motivation.

En prenant comme base une enquête réalisée en décembre 1998 ^30(*), et pour laquelle 4500 DRH ont été interrogés, nous pouvons remarquer l'évolution donnée, les axes évolutifs de la RH sont en priorité le changement organisationnel, ce qui correspond à l'environnement économique en mutation, le développement de l'individu en tant que compétences à explorer dans le cadre de la carrière mais aussi dans celui des métiers en évolution.

Nous observons sur ce graphique que les activités de la fonction RH ont augmenté de :

L'origine de ces axes de politique se situe au niveau des demandes explicites ou implicites des acteurs composant l'organisation : nous assistons à une mutation du salariat et du bénévolat. Les acteurs exigent plus d'informations au sens général et « un véritable parcours professionnel » au coeur de l'organisation.

Les pratiques de gestion désignent les activités opérationnelles : recruter, évaluer, former, rémunérer, mobiliser les acteurs composant l'association. Toutes ces items gestionnaires font l'objet d'une formalisation et d'un outillage accrus. Selon le choix politique de l'association, les outils et procédures sont plus ou moins finalisés.

Parce que l'association doit considérer son personnel comme une ressource, les outils de gestion du personnel ont donc eu comme support des éléments constitutifs, qui répondent aux contraintes d'environnement économique, aux contraintes des règles juridiques, aux

contraintes de la diversité des acteurs et apportent une réponse gestionnaire en terme de politique sociale.

C'est à partir de ce modèle d'éléments constitutifs d'une fonction RH, que nous allons pourvoir comprendre la logique gestionnaire au niveau du personnel qui s'opère au sein des associations.

Le facteur humain est aussi un élément important dans la gestion des ressources humaines. Le type de gestion RH tend à dévier de l'administration du personnel vers la stratégie RH tout en maintenant quatre grands pôles. Recruter, mobiliser, former et communiquer sont les piliers de la politique RH dans les associations. Afin de mettre en place ces grandes politiques, le service RH de l'association doit parfaitement identifier son environnement. Les Ressources Humaines en association se positionnent identiquement avec les Ressources Humaines en entreprise : la qualité du service prime. Pour cela, il est important d'adopter la démarche d'une « relation client » classique dont les salariés, les bénévoles, la direction de l'association et les usagers bénéficieront. Les Instances Représentatives du Personnel sont aussi des partenaires qu'il ne faut pas oublier. Rappelons que l'association en sa qualité de structure juridique est soumise au code du travail et à une convention collective, ainsi n'a-t-elle pas en son sein des délégués du personnel, des membres du Comité d'entreprise et/ou des délégués syndicaux ? L'environnement de l'association sans cesse en mutation doit être un aspect à prendre en compte : une concurrence agressive, une population aux différents statuts, aux différents problèmes, dûs à un ralentissement de la croissance et, toujours plus nombreuses les mutations technologiques auxquelles il faut s'adapter pour assurer une réponse rapide et claire à l'usager ainsi qu'une présence de l'état par le biais des financements.

2.2.3. Les facteurs externes qui orientent la politique RH adoptée dans les associations

L'environnement économique et social ainsi que le marché de l'emploi entourant l'organisation sont des facteurs d'influences que nous allons identifier et analyser.

2.2.3.1. Des réponses à des profils en mutation dans le cadre du recrutement et de l'intégration

Dan Ferrand Bechmann, dans « Le métier de bénévole » (2000) parle d'une « régression » ^32(*) dans la valeur même des bénévoles. Tous n'ont pas été formés. Tous n'appréhendent pas les actions ou les tâches de la même manière, ce qui peut engendrer des situations conflictuelles. De plus cette inéquité au sein d'un même statut va provoquer un flux migratoire de certains vers d'autres secteurs. L'association se trouve face au risque du turn-over de ces bénévoles. Dan Ferrand-Bechmann (2000) préconise la formation de l'ensemble des acteurs, ce qui a été l'objet d'une réforme. De plus, comme le précise le communiqué au Sénat « Bénévolat : état des lieux »^33(*) le bénévolat dans le sens de l'engagement dans la durée est devenu obsolète : aujourd'hui les acteurs des associations sont mobiles géographiquement et professionnellement. De plus, pour les plus jeunes, ils sont entrés dans le processus de la démarche individuelle. Actuellement, un individu entre au service d'une association particulière, car une telle expérience valorisera le CV. Pour cela, l'association prend en référence l'outil RH dans le secteur marchand et adapte un process précis de recrutement et de fidélisation. Classiquement, les offres d'emploi, qu'elles s'adressent aux salariés ou bien les offres d'activités pour les bénévoles sont l'objet d'une réelle évaluation : fiche de poste, concertation avec l'équipe encadrante, détermination des compétences nécessaires. La première approche du candidat doit être positive, car il doit comprendre que ses compétences correspondent parfaitement aux valeurs et besoins de l'association. L'entretien est un moment d'échange où sont mises en lumière les valeurs de l'association. Or, la démarche de valorisation des valeurs véhiculées se veut différente selon qu'il s'agit d'un bénévole ou d'un salarié. Pour cela, les professionnels du RH se basent sur des documents propres à l'association tels que la charte du bénévole ou celle de l'association ^34(*). Il est nécessaire de prendre en considération que présenter et baser l'entretien de recrutement d'un salarié sur le projet associatif risque de ne pas avoir de résultats : « Le projet associatif ne s'incarnait pas dans une approche professionnelle du combat mais dans une militance ^35(*) ». Après la validation par l'ensemble des acteurs décideurs, l'acteur est intégré en valorisant tant le salarié que le bénévole dans une équipe qui se veut hétérogène. Pourtant, l'arrivée d'un nouvel élément dans une équipe déjà construite doit faire l'objet de démarches distinctes. Il peut se manifester un sentiment « d'invasion » de la part du nouvel arrivé : la logique du don se trouve confronté à la logique marchande ^36(*).

A ces deux items se juxtapose un concept qui est complètement exclu du vocabulaire en RH associative : l'évaluation. En association, le terme employé est celui « d'évaluation de l'activité ». Il s'agit classiquement d'un entretien qui se veut régulier. Son objectif est de satisfaire les besoins du bénévole ^37(*). Cette démarche commence à se répandre dans les associations. L'objectif est de faire « émerger des managers ». Dans certaines associations, un « livret de suivi » est mis en place : il permet au service RH de suivre l'évolution du bénévole, mais il peut être aussi utilisé comme « passeport de compétences » dans les autres associations ^38(*).

Le salarié, quant à lui, est inscrit dans un système classique. Or, il se pose la question de savoir comment intégrer ce type d'outil, synonyme du secteur marchand, alors que ce sont des individus rejetant pleinement le principe de l'évaluation. L'action de formation entre donc dans le cadre législatif : L'employeur a donc l'obligation de former son personnel. La cotisation de l'employeur est basée sur les salaires bruts annuels de l'année N-1.

Nous pouvons nous interroger sur les fonds utilisés pour ce cadre : en effet, la répartition par acteur doit être moindre si l'association inclut les bénévoles. Pourtant, former les bénévoles est impératif pour développer et fidéliser ceux-ci. De plus, les axes de formation les plus retenus par les associations sont de l'ordre du psychologique (situation de stress, de détresse pour les acteurs), du partage et de la diffusion des valeurs institutionnelles, initiation aux premiers secours ^39(*). Il faut reconnaître que les besoins de formation en association sont très spécifiques et afin de déployer le nombre nécessaires d'action de formation, les associations créent des centres de formation, mais qui sont surtout axés sur les activités du secteur. Or, un salarié travaillant en tertiaire (comptabilité par exemple) ne peut trouver une réponse probante à sa demande de formation spécifique. L'action de formation ainsi distribuée répond davantage aux besoins du bénévole.

L'avènement des ressources humaines est incontestable dans les associations : compétences à développer, usagers-clients exigeants et un parcours financier à sécuriser. Professionnaliser l'association fut la réponse à l'ensemble de ces constats. Les bases servant à cette instauration ont été puisées dans le secteur marchand et adaptées à leur milieu. Les différences culturelles et sociologiques sont telles, qu'une transposition pourrait être néfaste. Nous avons noté que la population composant l'association a des valeurs, des manières de penser différentes et des objectifs différents. Le service RH se doit donc de prendre en considération pour chaque process les particularités de chacun. Recruter un bénévole nécessite une démarche et un apport référentiel qui peut être différent du salarié. De même mettre en place des outils dits d'évaluation entre complètement en contradiction avec le salarié, qui lui, semble rejeter le secteur marchand basé sur la performance. Nous nous demandons à quel degré les RH ont pris en considération les caractéristiques de cette population hétérogène. Nous nous interrogeons aussi sur la notion d'équilibre dans les rapports entre salariés et bénévoles dans le cadre de la politique RH et surtout dans les relations entre les acteurs.

* ²² Rapport « Logiques associatives et financement du secteur public : Eléments de cadrage » décembre 2000

* ²³ Extrait de la 1^ère conférence de la vie associative du 23 janvier 2006.

* ²⁴ M. Bernard Murat, Le bénévolat dans le secteur associatif, Rapport d'information n° 16 (2005-2006), fait au nom de la commission des affaires culturelles, déposé le 12 octobre 2005

* ²⁵ « Bénévolat : état des lieux » Communiqué au Sénat, www.lacitoyennete.com/magazine/societe/benevolat.php

* ²⁶ Maud Simonet-Cusset, « Penser le bénévolat comme travail pour repenser la siciologie du travail » in « Les bénévoles et leurs associations : Autres réalités, autre sociologie ? » Sous la direction de Dan Ferrand-Bechmann, Editions L'Harmattan, 2004

* ²⁷ Sous la direction d'Antoine Bevort et Michel Lallement « Le capital social : performance, équité et réciprocité, 2006, Editions La Découverte MAUSS

* ²⁹ Bernard Gomet, « L'emploi salarié dans le travail des associations : un dilemme entre la qualité de l'emploi et la réponse aux besoins ? », CEE 04/01, page 30.

* ³¹ Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre « La gestion des ressources humaines » Collection Repères n° 415, 2005

* ³² terme utilisé par Dan Ferrand-Bechmann pour expliquer le fait qu'après le mouvement de professionnalisation dans les associations, des spécialistes ont été formés dans certains secteurs, alors que dans d'autres ont toujours recours à des bénévoles non formés donc « amateurs »

* ³⁴ France Bénévolat « Enquête sur la gestion des ressources humaines bénévoles »- Janvier 2005

* ³⁵ Pascal Dreyer, Chapitre « La relation salariés/bénévoles » in « Etre bénévole aujourd'hui : Motivations, Engagement, Reconnaissance » Editions Marabout, 2006

L'Equité dans les Associations

CHAPITRE II : INTRODUCTION D'UNE POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES ET SES OUTILS