L'Equité dans les Associations

3.1.2 Préconisation 2 : développer la communication

« Créer un dispositif de communication en interne est source d'équité ^121(*) ». Tous les acteurs de l'association doivent être informés de son évolution. La communication répond à un objectif : elle est source de reconnaissance. Sur le terrain, les acteurs demandent une reconnaissance axée sur plus de communication politique, plus de formation, plus d'information qui par conséquent développeront la motivation.

Pour maintenir cette motivation, il faut de l'information et davantage investir les acteurs. La communication est la base de toute démarche motivationnelle : elle doit se déployer sur trois niveaux : la communication au sens relationnel, celle que l'on vit tous les jours, celle à moyen terme qui s'oriente vers les changements organisationnels et celle à long terme portant sur la stratégie à long terme ^122(*).

Les actions mises en place développeront l'inter-échange entre les salariés et les bénévoles : mais ce système est déjà un inter-échange. Il faut essayer d'inclure l'ensemble des acteurs dans la vie de l'association. Chacun doit se connaître, se rencontrer et échanger. L'objectif est la recherche de l'équité collective : les effectifs seront unis dans le souci d'oeuvrer vers la même finalité : il faut sensibiliser sur un même but. Tout cela a comme objectif de développer le sens de l'action. Les bénévoles et les salariés vont faire tout ensemble. Le bien fondé de cette démarche est d'éviter des situations de non-compréhension tout en communiquant sur les contributions de certaines catégories. Pour cela, et afin que les salariés et les bénévoles soient partie prenante dans les orientations d'actions, des réunions régulières doivent être organisées entre les salariés et les salariés. Un réunion annuelle ayant un caractère de séminaire peut aussi avoir lieu afin de croiser les expériences de chacun et de chaque équipe. Il s'agit là de mettre en lumière des actions qui ont abouti.

3.2.3 Préconisation 3 : Fidéliser et préparer l'avenir par la mise en place d'une GPEC

Le problème du recrutement est important au sein des associations. En effet, elles sont confrontées à des bénévoles aux démarches individuelles, à des salariés qui sont en pleine vie professionnelle et donc ayant des objectifs de progression en matière de salaire ou considérant l'association comme un lieu d'activités professionnelles. Les constats opérés sur le terrain démontrent qu'il existe un turn-over assez conséquent, une population « volage », « comme un acteur infidèle ».

Nous proposons de prendre le problème sous deux angles : celui d'un recrutement où toutes les actions sont inclues dans un process très précis, formalisé et celui de l'anticipation où l'association doit induire une démarche pro-active sur l'évolution de ses métiers. Pour cela, elle se doit de développer sa politique de formation pour préparer son encadrement. On ne sort pas un directeur d'exploitation ou un encadrant d'équipe de son chapeau !!!

Ø Préparer en recensant les besoins en matière de GPEC

Le contexte dans lequel évoluent les associations est celui d'une

fonction avec une variable d'ajustement à court à moyen terme

recherche de performance comme credo de survie course aux subventions et aux dons qui bouleverse les modes de gouvernances des organisations.

Comme nous l'avons vu précédemment, l'environnement de l'association est instable : subventions et ressources financières irrégulières, turn-over des bénévoles, démarche intéressée des salariés venant chercher une expérience et concurrence acerbe entre associations. Il faut donc anticiper d'éventuels changements. Pour cela, la DRH de l'association doit se doter d'un arsenal d'outils RH permettant de confirmer les compétences de ses acteurs et de les développer de façon à donner un atout, une longueur d'avance vis-à-vis des autres associations. Ainsi pour préparer l'association à répondre à des besoins spécifiques, la DRH devrait mettre en place une GPEC afin de faire coïncider les compétences des acteurs et les besoins de l'association en les répartissant de façon équitable, en les développant ou les faisant évoluer sur un court ou moyen terme.

Ø Des outils RH préalables à la GPEC

Cette mise en place va permettre de répondre avec précision aux nouvelles exigences économiques et sociales. La gestion des compétences va apporter la polyvalence, l'autonomie et la responsabilisation des acteurs. L'homme en tant que compétences en devient la cible principale. La démarche `Compétences' permet de piloter simultanément l'évolution de l'organisation et la professionnalisation des individus.

Au préalable à toute démarche de GPEC, nous pouvons noter que certaines associations ont déjà oeuvré dans ce sens, car il faut au préalable mettre en place ces outils ^123(*) :

Etape 1 : description des postes

Il s'agit de définir chaque poste, qu'il soit occupé par un salarié ou par un bénévole, en terme de savoirs, savoir-faire et savoir être. Un comité de pilotage doit être constitué afin d'élaborer les fiches de postes des acteurs du terrain. La DRH est partie intégrante de ce comité où son rôle est de formaliser en terme de compétences, les tâches de chaque poste. Cette fiche doit reprendre l'identification du poste en le situant dans un organigramme, la formation typique recherchée ainsi que les modalités financières et une description détaillée des tâches à effectuer.

Etape 2/3 : répertoire des postes-cartographie des métiers

Après chaque description de poste et après avoir établi la fiche de poste, l'acteur, salarié ou bénévole, prend connaissance de cette dernière . Pour cela, une rencontre entre l'acteur et sa hiérarchie est organisée. Elle permet un échange basé sur la confiance : discussion dans le but d'aboutir à une compréhension parfaite des objectifs à atteindre et de faire « coller » la fiche de poste à la réalité du terrain. A l'issue de ce processus, la direction de l'association dispose d'une carte des métiers qui va servir de base dans le process d'information.

Etape 4 : référentiel de compétences ^124(*)

Il s'agit d'un recueil formulant les compétences décrites en verbes d'action (exemple : maîtriser l'outil informatique). Elle développe pour les compétences les plus importantes les connaissances, les savoir-faire, les qualités et aptitudes requises. Chaque compétence est validée par quatre items :

- niveau 1 : maîtrise

- niveau 2 : capacité à utiliser la compétence

- niveau 3 : autonomie

- niveau 4 : expertise.

Nous devons garder à l'esprit que gérer les acteurs dans une démarche équitable est primordial : l'association ressent le besoin de gérer les bénévoles en qualité de compétences mais de faire aussi pour les actifs de l'association .

Etape 5 : la charte de mobilité interne ^125(*)

La charte de mobilité interne doit répondre aux attentes de chacun. Pour cela, elle ne peut être élaborée que dans le cadre d'une relation avec l'ensemble des acteurs. Chacun doit être à même d'expliquer ce qu'il attend en matière de mobilité : les conditions d'information du ou des postes disponibles, les critères et processus de sélection, le respect de chaque candidature en apportant des explications précises quant à la qualité de la candidature et enfin le détail de l'intégration. Ce qui doit être recherché dans cette démarche, c'est de faire adhérer chacun à cette mobilité dans le domaine des process et des décisions., l'acteur doit sentir le maximum de précision, de clarté et d'accessibilité, que la sélection ne se basera pas sur un point discriminatoire : le statut, l'âge ou les origines.

Ø La construction d'une démarche GPEC

A l'issue de ces formalités, la DRH qui a fait le point sur ces compétences actuelles se doit maintenant d'anticiper sur ce que peuvent être les métiers de demain. Pour cela, elle va faire émerger quelques constats que nous allons schématiser  ci-dessous.

Elle se réfère à l'environnement économique et social de l'association en terme financiers ainsi que la démographie potentielle (départ en retraite, démissions ou licenciement). Prenant appui sur la démarche du manager de proximité, la DRH est informée des potentiels détectés. Face à un environnement instable et pour attirer la confiance des donateurs, l'association doit faire preuve de transparence et donc de crédibilité au travers de ses actions précises et de ses résultats qui doivent être rapidement visibles et à des compétences spécifiques .

« Process schématisé sur une démarche probable d'une GPEC dans une association »

De ce schéma, il résulte que nous avons face à face des besoins en matière de personnel et une projection des postes ou métiers dans un avenir à court ou moyen terme. Pour cela, la DRH va lancer une politique de formation de façon à préparer les acteurs à leur évolution.

Ø La formation

Le monde de l'association est en relation avec un usager de plus en plus exigeant. Il se met aussi dans la situation où se côtoient la misère, la pauvreté et la détresse. Dans notre dossier, les associations rencontrées sont dans le secteur du soutien aux personnes en difficulté. Les acteurs doivent être préparés à affronter cette détresse. Psychologiquement les individus acquièrent la faculté d'être imperméables aux évènements : ils doivent avoir une grande force de caractère pour ne pas être atteints. Les salariés, étant plus sur des postes administratifs sont cependant aussi en relation avec le public. Les associations possèdent une véritable force vivante dans leurs équipes : les anciens. L'axe de formation que nous pouvons retenir va s'orienter vers l'échange de connaissances entre les acteurs et le déploiement d'actions de formation dont le financement peut se faire par les canaux classiques français mais aussi européens. L'un des objectifs de la fonction RH qui peut être développé en matière de formation est l'esprit d'équipe avec obligation d'échange entre salariés et bénévoles. le groupe doit partager les méthodes .

Déployer la formation en interne

L'objectif d'une performance non réellement avouée mais présente peut s'obtenir dans le cadre d'une bonne participation entre tous les collaborateurs, qu'ils soient salariés ou bénévoles. Pour cela, les associations et les DRH sont dans l'obligation de rechercher, réellement, les bonnes méthodes d'équipe pour une meilleure efficacité. Brasser les équipes en mixant les deux catégories d'acteurs de l'association permet aussi un « système d'échange de compétences très intéressant et valorisant pour l'association. Cette situation d'hétérogénéité enrichit chacun en apportant à l'autre ses connaissances, ses compétences : l'un (le bénévole) apporte les compétences techniques et l'autre (le salarié) la connaissance du terrain. L'axe de la formation par voie interne s'en trouve élargi. Il s'agit d'une démarche qui existe depuis bien longtemps, mais qui n'est pas totalement exploitée. Les associations ont mis en place des programmes de formation courts ou longs pour les salariés et les bénévoles, et elles ont instauré un système de mutualisation entre les acteurs .

Diversifier l'offre de formation en interne

Certaines associations organisent des actions de formation ouvertes aux populations extérieures à l'association. Des centres de formation issus des organes même de l'association fleurissent : ils ont pour mission de préparer les acteurs au métier spécifique de l'animation ou de l'assistanat social. La recherche d'un centre de partage de compétences permet de grouper tous les besoins des deux acteurs.

Certaines associations ont déjà leur centre de formation mais la démarche est plutôt tournée vers l'extérieur. Ceci étant, il permet de préparer les futurs collaborateurs. De plus, les outils utilisés pour la transmission du savoir reste quand même très individuels : Les méthodes interactives, les échanges de procédés doivent être formalisés et présentés sous forme de mise en situation. Ils peuvent être aussi l'occasion de mettre en scène un événement plus ou moins négatif et de faire contribuer l'ensemble des acteurs dans le processus d'analyse et d'apporter des solutions pour éviter que cela ne se reproduise. Un effort doit donc être entrepris de façon à accorder plus de 1.6 % de la masse salariale à ce but. Une association en a fait l'un de ses critères de recrutement : 1.6 % en 2005 - 1.82 % en 2006.

« Tableau récapitulatif des facteurs environnants influents et les axes de formation qui peuvent être retenus »

Développer l'inter-générationnel

« L'avancée en âge est valorisée dans l'entreprise, et elle est vécue comme un enrichissement de l'expérience et donc de performance  ^126(*)» : ce constat est aussi fort dans les associations. Les seniors, occupant surtout des postes de bénévoles, sur le terrain ou en direction, sont des sources de compétences à ne pas négliger, la transmission du savoir-faire et du savoir être est l'une des conditions de continuité de l'association.

Pour étayer la démarche proposée, nous allons nous baser sur le concept de « boussoles » d'Hervé Sérieyx, qui précise, en particulier, l'une des trois caractéristiques : la transmission d'un savoir ^127(*). La politique RH peut alors développer la communication intergénérationnelle de façon à combler les fossés entre les générations : « Informer, dialoguer sont les principales recettes pour cette collaboration ^128(*) ». Il ne faut pas oublier qu'un vaste réseau d'acteurs permet la satisfaction de chacun et par conséquent celle du client. Elle évite aussi des situations de tensions dont les origines sont la méconnaissance des attentes des salariés et des bénévoles.

« Parce que si on sait que le temps, et donc l'âge, permet d'acquérir des compétences, on sait également que les compétences ne sont pas le propres de l'âge ^129(*) » et que la politique RH des associations doit axer sur le développement des compétences, il devient impératif de valoriser le tutorat. De façon à valider la transmission de compétences entre les seniors et les jeniors ^130(*), le senior, qu'il soit salarié ou bénévole, peut être mis en binôme avec un autre acteur plus jeune. Au préalable, la DRH doit mettre en oeuvre « l'entretien d'orientation ^131(*) » au cours duquel, les compétences acquises depuis le début de la collaboration sont mises en lumière. La nécessité est, pour le senior et pour l'organisation, de prendre conscience de sa volonté de prolonger son implication en transmettant son savoir-faire à un autre acteur. Cette forme d'apprentissage va permettre le brassage des statuts, des âges. Elle sera source d'esprit d'équipe au nom d'un client de plus en plus exigeant. Elle est aussi une forme de fidélisation : les crises éventuelles du recrutement seront peut-être évitées, puisque la DRH aura anticiper les besoins futurs en compétences, car elle aura préparé en amont les effectifs nécessaires.

3.2. Les limites de cette étude

L'étude basée sur l'équité entre les salariés et les bénévoles doit être précisée dans ces limites afin de bien appréhender la portée de cette étude. Pour cela, nous allons déterminer les limites possibles des modèles d'analyse utilisés.

3.2.1 Les limites de la théorie de l'équité

Nous avons basé notre analyse sur l'équité entre salariés et bénévoles en prenant appui sur la théorie des besoins de Maslow. Notre démarche était de mettre en corrélation le fait que le bénévole et le salarié ont des besoins différents. La pyramide de Maslow prend en compte les différences entre les individus en se basant sur les besoins que l'on retrouve chez chacun. Selon Maslow, les motivations reposent sur la satisfaction de certains besoins. Cette théorie ne permet pas la mise en lumière d'une interaction entre les acteurs. De plus, le besoin ne reflète pas toujours le niveau de motivation. En effet, le bénévole a plutôt un besoin d'appartenance, d'estime de soi. Or, l'une des demandes récentes du bénévole est d'être remboursé de ses frais de transport ou de repas. L'autre aspect restrictif de la théorie est que, selon Maslow, un besoin supérieur ne peut être satisfait tant que le besoin inférieur ne l'est past. Les insatisfactions trouveraient leur origine dans ce non-accomplissement du besoin initial. La théorie de Maslow se centre sur les besoins, ne prend pas en considération l'environnement de l'association. En effet, des changements économiques, un choc démographique ou bien un contexte social difficile influence les axes de la politique RH. Les modes de gestion s'adaptent. Ainsi et selon l'approche contingente dont la théorie de Maslow apparteint, le choix des pratiques dépend des contextes particuliers de l'environnement de l'organisation, auxquelles elles doivent s'adapter.

J.M PERETTI ^132(*) analyse l'évolution de la gestion des ressources humaines en prenant en compte les facteurs de contingence. Ce modèle permet d'identifier la relation entre l'accentuation de la concurrence, les incertitudes économiques, les évolutions démographiques et les besoins/attentes des salariés et des bénévoles. Bien sûr tous les items abordés ne sont pas nécessaires pour analyser l'équité. Aussi, nous pouvons utiliser ce modèle en prenant en considération les aspects suivants (contexte social, incertitudes économiques, évolutions réglementaires) pour comprendre l'équité à travers le « PAMPA ^133(*) ». Nous vous proposons un schéma récapitulatif, basé sur le modèle de la Contingence de J.M Peretti afin de mieux comprendre les points abordés. L'objectif est de cerner les caractéristiques d'une équité collective sous les process RH mais aussi dans le cadre des échanges entre les acteurs.

La théorie de l'équité permet l'analyse plus à un niveau collectif : nous avons compris que le salarié et le bénévole se sentent ou pas en équité et quels en sont les facteurs déclencheurs. En partant d'un process de comparaison basé sur de l'observé, l'acteur analyse et compare sa contribution par rapport à sa rétribution. Le comparant estime que sa situation est inéquitable par rapport à son comparé selon des faits remarqués lors des situations de travail ou dans une relation. Greenberg (1987) propose d'aborder l'équité sous l'angle de la justice distributive et la justice procédurale. Si l'arbitraire règne, si les passe-droits sont monnaie courante et si les décisions sont infondées, alors l'acteur (salarié ou bénévole) se verra dépossédé des conséquences de ses actes et cela influencera la plus part de ses actions. La mise en place d'une justice procédurale va mettre en lumière tout un ensemble de règles précises. Elles vont définir « les règles du jeu ». Elles seront équitables car elles permettent à l'acteur une évaluation précise de sa contribution au niveau du poste de travail, de sa tenue et des résultats, lui donnent des perspectives d'évolution en explicitant clairement les règles et en les appliquant réellement. Les acteurs apportent beaucoup d'importance à la justice procédurale, car ils considèrent qu'elles leur apportera des bénéfices justes.

Au niveau des associations, l'analyse de l'équité au travers de la justice procédurale, pourrait mettre en lumière la nécessité de formaliser tout process en gestion du personnel (recrutement, formation) par des outils RH mais aussi par la possibilité pour chacun de s'exprimer sur la constance des procédures appliquées, sur la précision de l'information pour être partie prenante dans le process des décisions.

La justice distributive doit montrer aux acteurs, qui jugent les méthodes utilisées dans la distribution des biens, que chacun est reconnu à la hauteur de ses mérites, qu'il y a une volonté affichée de réduire les inégalités entre les acteurs.

Au sein de ces process de justice organisationnelle, la communication va donc jouer un rôle primordial. Selon Sire (2001), dans une organisation où les principes d'équité constituent une des règles de fonctionnement, la communication interne doit être le vecteur du développement de la perception de justice organisationnelle par les salariés. La communication dans les associations doit être abordée sous l'angle de sa construction (acteurs participants, détermination des critères de rétribution et ses règles d'attribution), sous l'angle de la communication ascendante/descendante (quelle soit individuelle ou collective) et une connaissance par tous de l'ensemble des process de rétribution (monétaire, reconnaissance, actions de formation).

Cependant sous toute forme d'analyse de la justice organisationnelle, il ne faut pas sous-estimer les acteurs tant au niveau de leurs comportements et de leurs réactions.

3.2.2 Les limites de cette analyse

Nous tenons à souligner le champ retenu pour cette analyse. Nous avons contacté quatre associations, dont trois sont du secteur de la protection des individus en grande difficulté sociale : personnes sans papier, personnes sans domicile fixe, personnes dans la rue....La dernière association est une fédération à l'activité sportive. Nous notons que l'une des limites de ce dossier réside dans le champ d'investigation. En effet, pour valider davantage ce phénomène d'équité/inéquité, nous aurions dû inclure des associations aux types d'organisation différentes, aux effectifs différents et oeuvrant dans d'autres secteurs. En France, actuellement, il y a des associations avec ou sans salarié, qui interviennent dans l'humanitaire, dans l'aide à domicile.

L'analyse a été réalisée en partant d'associations ayant une organisation classique (plutôt proche du courant bureautique) où une DRH est en émergence. Il aurait été intéressant de rencontrer des associations aux fonctionnements différents. En effet, nous avons noté lors de deux interviews, que le concept d' « entreprise associative » a été prononcé. L'équité n'a pu être abordée sous l'angle de l'influence des acteurs externes et qui conditionnent les axes stratégiques de l'association. Pour résumer, caractériser l'association selon la grille de Mathieu Hély, aurait permis d'aborder l'équité dans des organisations aux consonances plus économiques contrairement à ce qu' affirment les acteurs des associations.

Les personnes interviewées étaient au nombre de 9. Il s'agit surtout d'acteurs bénévoles dans l'encadrement ou l'administratif et de salariés occupant des fonctions supports. A ce titre, tous les DRH rencontrés étaient salariés aussi. Afin d'élargir les perceptions de l'équité, nous regrettons de n'avoir pas eu assez de temps pour développer les rencontres. De plus, la période (juste avant l'été) n'était pas réellement propice, car beaucoup de DRH étaient, non seulement, en préparation du plan canicule mais étaient aussi sur le point de partir en vacances.

* ¹²¹ Jean-Marie Peretti, chapitre «Les architectes de l'équité» in « Les clés de l'équité dans l'entreprise », Editions d'Organisation, 2004

* ¹²² « Cinq tactiques pour motiver ses collaborateurs : Motivation », www.journaldunet.com/management/dossiers, 23/003/2005

* ¹²³ Cécile Dejours et Anne Dietrich, « Management par les compétences : Le cas Manpower » Editions Pearson Education, 2005

* ¹²⁴ M. Thévenet, C. Dejoux, E. Marbot et A.F. Bender, Chapitre 6 «  Compétences : la référence de la gestion des emplois » in « Fonction RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines » Editions Pearson, 2007.

* ¹²⁵ Cécile Dejours et Anne Dietrich, « Management par les compétences : Le cas Manpower » Editions Pearson Education, 2005

* ¹²⁶ Eléonore Marbot, Chapitre 4 « Les âges de la vie au travail » in « Les DRH face au choc démographique : 20,40,60 .....comment les faire travailler ensemble » Editions d'Organisation, 2005

* ¹²⁷ Alain Labruffe chapitre 7 « le management intergénérationnel » in « Seniors : Talents et compétences dans l'entreprise », Eidtions AFNOR, 2007

* ¹²⁸ note 128

* ¹²⁹ Eléonore Marbot, chapitre 22 « Allonger la vie professionnelle à ses extrêmes par un renouvellement des pratiques de GRH » in « Tous différents : Gérer la diversité dans l'entreprise » sous la direction de Jean-Marie Peretti, Editions Eyrolles, 2007

* ¹³⁰ Concept utilisé par Alain Labruffe

* ¹³¹ Concept repris par Eléonore Marbot, « Les DRH face au choc démographique : 20,40,60.....comment les faire travailler ensemble », Editions d'Organisation, 2005

* ¹³² Jean-Marie Peretti, « Gestion des ressources humaines », 8^ème édition, Collection Vuibert Entreprise, 1999

* ¹³³ P= personnalisation, A= adaptation, M=mobilisation, P= partage, A= anticipation