L'Equité dans les Associations

PARTIE III : PRECONISATIONS ET LIMITES

Introduction

Les Ressources Humaines au sein des associations sontt en pleine progression : de la gestion administrative du personnel , nous voyons émerger une nouvelle discipline. Désormais, face à un environnement économique difficile, l'un des objectifs de la fonction RH au sein des associations est de gérer équitablement le capital humain.

3.1 Préconisations pour l'analyse de l'équité en association

Un constat qui se veut réel : dysfonctionnement dans les relations entre les acteurs. Nous observons des attitudes de sous-estimation vis-à-vis des autres acteurs, des comportements d'agression verbale, une tentative de déstabilisation de l'autre. Nous avons l'idée que l'association a subi, avec le plus heureux des hasards, une extension de ses activités. Elle n'a absolument pas mis à plat son organisation. Les acteurs , par leurs comportements, ne se sentent pas unis dans l'activité principale. A l'opposé de cela, les DRH ne voient en leurs équipes, qu'une unité de compétences, une complémentarité. Sommes-nous face à des DRH qui se ferment face à la réalité des choses ? Les salariés et les bénévoles n'ont pas trouvé leur place dans l'organisation. Il n'y a pas de cohabitation réelle. L'attente des salariés et des bénévoles, basée sur la reconnaissance et à cause de l'émergence d'une nouvelle culture associative, est à considérer comme un clignotant rouge. L'organisation doit être modifiée, mise à plat avec une redéfinition précises des fonctions de chacun, avec une communication optimale où chacun se sent partie intégrante dans l'évolution de l'organisation.

Selon Peretti, il est important que l'homme ait des ressources et non soit une ressource. Il faut non seulement situer l'homme comme un acteur ayant des compétences à développer au coeur d'une gestion individuelle, assurée en partie par le manager de proximité nommé relais RH. Etre à l'écoute de chacun, faire véhiculer au maximum l'information et proposer une « évolution » au sein de l'association, que ce soit pour le bénévole ou pour le salarié doivent être les étapes vers une implication optimale. Il ne faut pas oublier que la notion de valeur est prépondérante, car elle conditionne l'adhésion de chacun à l'association. Pour cela, le plan d'action doit s'articuler autour de quatre thèmes  :

1. Personnalisation de tous les aspects de la fonction : la fonction RH doit évoluer en trois sens : fonction de support, entre les fonctionnels et les opérationnels, activités centralisées et décentralisées.

2. Partage de la fonction RH qui se tourne vers les managers de proximité et qui s'étend dans l'organisation : nouvelles relations et interactions entre les acteurs, les managers et la direction.

3. Mobilisation des collaborateurs en redéfinissant les rôles de chaque acteur 

4. Adaptation de l'association à travers les domaines en ressources humaines : développer la gestion des compétences et la mesurer de manière équitable. Pour cela, il y a diffusion des « règles du jeu » concernant le recrutement, les stagiaires, la rémunération, la formation, l'évaluation, la mobilité et les promotions.

3.1.1 Préconisation 1 : Partager la fonction RH

Au sein des associations rencontrées, nous constatons que les bénévoles et les salariés ressentent un fort besoin de reconnaissance : ils attendent une valorisation de la part de l'association et d'être reconnus pour leurs statuts. Selon Jean-Marie Peretti ^117(*), il y a deux obligations de reconnaissance qui sont la reconnaissance de l'identité de chacun et de sa contribution. La DRH ne peut absolument pas être présente sur chaque exploitation afin de développer cette politique. D'autres doivent prendre le relais. Le manager de proximité peut en partie répondre à cela.

Ø Faire un état précis de la situation

« Si gérer les ressources humaines, c'est s'assurer qu'activité et personnes sont en harmonie, cela revient à tenter d'influencer des comportements individuels pour qu'une activité soit réalisée de manière efficace ^118(*) ». Dans le cadre des associations, les personnes actrices ne forment pas un noyau dur pour oeuvrer dans le même sens. La raison de cet état est l'hétérogénéité des acteurs. La démarche des ressources humaines en association a surtout été de gérer en collectif et surtout en essayant de mettre des parallèles dans les process de gestion pour les salaries et les bénévoles. Parce que les associations sont dans un contexte de flexibilité, de mobilité, elles doivent « individualiser » la gestion des ressources humaines. Pour Thévenet, le management est avant tout une affaire de proximité. Les cadres sont les mieux placés pour connaître les situations de chacun et leurs modes de management ont un impact direct sur les salariés. Il y a une confiance globale en l'association et les outils RH qui sont ou à l'état d'ébauche ou mis en place depuis quelque temps, mais nous pouvons penser que les process sont bien compris, bien assimilés.

Ø Définir le poste de Manager de proximité

La position du manager de proximité est à la fois une force et une difficulté : suite aux conflits de position, conflits de rôles, c'est aussi un carrefour de logiques ^119(*) : régulation de problèmes d'organisation, de problèmes humains, d'arrangements. Aussi, se doit-il d'être l'homme « Interprète-traducteur » pour relayer sur la communication des objectifs stratégiques de l'association, l'homme «Adaptateur » ayant un rôle d'organisateur dans le cadre de nouveaux projets et celui de l'homme « régulateur d'émotion » en étant l'interlocuteur privilégié du terrain pour palper, juger le climat social ^120(*).

Ce manager doit être positionné au coeur de l'organisation. C'est pour cette raison qu'il est nécessaire de définir précisément ses fonctions. Au sein de l'association, le manager de proximité peut avoir deux casquettes :

Faire réaliser la tâche, contrôler son exécution et organiser le déroulement du process production

- Etre actif dans les relations pour coordonner les activités individuelles pour la production d'un résultat collectif.

L'un des objectifs, et non des moindres, de l'instauration d'un manager de proximité se doit d'être une réponse à l'implication des salariés et des bénévoles envers l'association mais aussi envers l'ensemble des acteurs. Pour cela des outils nécessitent être mis en place de façon à ce que les conditions soient optimales pour impliquer chaque acteur.

Ø Positionner le manager de proximité au coeur de l'organisation

Au sein des associations, les DRH sont dans l'obligation de mettre en place les fonctions de manager de proximité dans le but d'être au plus près des bénévoles et des salariés et d'être l'interlocuteur de la direction vers les exploitations et inversement. Un comité de consultation peut être crée de façon à rendre interactif les échanges : l'important est de faire participer les acteurs des exploitations et ceux du siège ainsi que la DRH. Les premières réunions doivent être pour la DRH le moyen de recueillir les besoins de chacun. Au fil des réunions, la DRH va aboutir à l'établissement d'une fiche de poste regroupant les compétences « savoir, savoir-faire et savoir-être ». La fiche étant validée, la DRH formalisera le process de recrutement qui va s'opérer.

« Schéma représentatif de l'environnement du manager de proximité au sein de l'association »

Ø Procéder au recrutement

Le process de recrutement sera l'occasion de communiquer avec les exploitations et l'ensemble des acteurs. Pour cela, après avoir élaboré une annonce de poste à pourvoir, la DRH oriente ses recherches en interne. Elle communique par voie de mail, de fax. Chaque communication de la DRH doit être visualisée par tous : sont donc privilégiés les canaux d'affichage, les informations lors des réunions organisées par le responsable de l'antenne ou de l'exploitation. La sélection va donc se faire en abordant l'axe de la « personne utile ». A ce stade, que la personne soit salariée ou bénévole, peu importe, l'association en a besoin et elle va s'en donner les moyens. Pour cela et dans un souci de transparence, la gestion du recrutement sera uniforme : chaque poste, qu'il soit occupé par un salarié ou un bénévole, est « traité » identiquement.

La DRH détient l'ensemble des caractéristiques du poste. Par mesure d'équité, la DRH se doit d'être claire et précise dans les compétences nécessaires pour l'accomplissement du poste. Chaque acteur devra connaître le process et les décisions qui seront prises reposant sur des critères objectifs. La DRH collecte les candidatures internes. Elle est tenue d'être analyser chaque candidature en ne prenant en considération que les compétences qui sont exposées par rapport aux savoirs, savoir-faire et savoir être et qui ont été décidées. Après analyse, la DRH se doit de faire un retour résumant les candidatures présentées en détaillant les points positifs et négatifs. Dans le cas où la DRH juge une candidature recevable, elle va procéder au process d'entretiens de sélection. Dans le cas contraire, l'appel à candidature est lancé vers le public par voie d'annonce dans les journaux et sur le site internet de l'association.

Ø Les entretiens de sélection

L'entretien est la situation la plus propice à la recherche de valeurs, et une adéquation entre les compétences de comportement du candidat et celles attendues par l'association. Le premier contact est très important, car il est garant d'un éventuel engagement. Le candidat peut recevoir un courrier l'invitant à prendre contact avec la gestionnaire du recrutement. Dans les associations, l'ensemble des entretiens est organisé par un personnel RH, qui peut inviter un professionnel du terrain pour l'assister. Cette première étape permet déjà une sélection. L'entretien dit « d'embauche » est effectué sur le terrain mais aussi au siège. Il s'agit d'un entretien classique, où l'objectif est de chercher à savoir pourquoi la personne veut intégrer le secteur associatif : connaître ses motivations et ses convictions profondes. L'entretien se veut un acte où chacun apprend à se connaître, en cherchant à détecter si la personnalité et la personne adhèrent aux valeurs de l`association.

Sont donc mises en lumière les valeurs propres à l'association, car l'engagement que va faire le salarié ou le bénévole se doit aussi d'être moral. Nous pouvons même penser que l'entretien d'embauche se veut comme un acte de séduction où la DRH dévoile les valeurs de l'association au travers de ses actions et parle en plus d'évolution professionnelle.

Ø La phase d'intégration : la notion d'engagement et le process d'intégration

La phase d'intégration est très importante, car c'est un accompagnement spécifique qui rendra l'acteur le plus opérant possible. Les entretiens terminés et la DRH peut apporter un avis favorable à l'intégration du nouveau collaborateur. Les acteurs participants décident alors en commun la personne à intégrer.

Une fiche récapitulative relatant l'ensemble des entretiens sera mise en place. Elle doit être objective et relater les différents entretiens en terme de compétence. Elle permettra un suivi et les annotations portées oriente ae DRH et ses collaborateurs quant à l'affectation sur le terrain .

Après un processus de validation de la candidature, le nouveau collaborateur, soit d'un statut de salarié ou de bénévole signera un document reflétant son engagement (contrat de travail pour le salarié ou contrat d'engagement de 2 ans pour le bénévole).

L'intégration est le moment le plus important car, l'implication de ce nouveau collaborateur va conditionner la réussite future au sein de l'équipe. Un process d'accompagnement devra être clairement précisé lors de l'entretien. Il a pour but de mettre l'individu dans les meilleures conditions possibles pour qu'il puisse sentir que la direction et la DRH investissent du temps et de l'argent pour cette réussite. Dans un meilleur encadrement, il peut être mené des entretiens réguliers durant une période qui peut durer le temps d'une période d'essai. Il s'agit de vérifier l'adéquation entre l'esprit du nouveau collaborateur et les attentes de l'association

* ¹¹⁷ Peretti J.M, « Tous Reconnus », Editions d'Organisation, 2005

* ¹¹⁸ Maurice Thévenet, Chapitre 13 « Manager au quotidien » in « Fonctions RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines » M. Thévenet, C. Dejoux, E. Marbot, A.F. Bender, Editions Pearson Education, 2007.

* ¹¹⁹ trois logiques : de résultats, de régulation, de développement des ressources humaines assurant compétence et implication dans le travail.

* ¹²⁰ Maurice Thévenet, Chapitre 13 « Manager au quotidien » in « Fonctions RH, Politiques, métiers et outils des ressources humaines » M. Thévenet, C. Dejoux, E. Marbot, A.F. Bender, Editions Pearson Education, 2007.