IV / CONCLUSION
L'étude de ce mémoire avait comme ambition de
démontrer s'il existait une équité entre les
salariés et les bénévoles. Notre constat de départ
est l'augmentation significative du nombre d'associations sur le territoire
français, l'observation d'un mouvement de professionnalisation des
acteurs bénévoles et des services administratifs puis une forme
de reconnaissance de la part de l'Etat du milieu associatif comme un gisement
d'emplois. Nous avons aussi constaté qu'un nombre certain de
salariés se tournent vers les associations et y occupent
réellement un poste de travail. Le capital social de l'association se
transforme donc : salariés et bénévoles s'y
côtoient. Pour les ressources humaines, alors activité
émergente, nous nous sommes interrogés sur le type de relation
qui existe entre les salariés et les bénévoles. Notre
démarche fut donc théorique et empirique.
Dans un premier temps, nous nous sommes
intéressés au concept de salarié et de
bénévole. Il était impératif de comprendre les
éléments composants de ces deux statuts. Nous avons noté
que le bénévole a, avant tout, la valeur du don, alors que le
salarié, lui se situe dans la logique du
« donnant-donnant ». Parce que cette valeur, alors moteur
des actes et comportements de chacun semble ne pas être partagée
par tous, nous avons abordé la première théorie qui va
permettre de situer les besoins des salariés et des
bénévoles. La théorie de Maslow énonce
différents types de besoins depuis le besoin de survie jusqu'au besoin
d'estime et d'accomplissement. Nous avons pu démontrer que les besoins
du salarié étaient surtout physiologiques et sécuritaires
alors que ceux du bénévole sont la recherche de l'estime et
l'accomplissement de soi.
Une fois les besoins des acteurs établis, nous devions
comprendre comment les ressources humaines se développaient au sein des
associations et en quoi elles se professionnalisaient. Nous avons
constaté que l'environnement est instable, car les ressources
financières dépendent excessivement des fonds publics et des
caractéristiques actuelles de l'usager. Parce que les associations se
trouvent confrontées à une concurrence acerbe, la transparence de
l'ensemble des activités s'impose. Nous observons donc une politique RH
sur une logique de compétence. La fidélisation devient l'axe
central de la politique RH déclinée en association. Les pratiques
de gestion des ressources humaines sont intégrées dans les
activités du service RH et en appui sur la théorie des
éléments constitutifs d'une GRH, nous avons pu déterminer
l'environnement et comprendre l'enjeu « client ».
Nous avons situé le champ d'intervention de ce
mémoire qui englobe les pratiques RH dans les associations au profit de
deux acteurs aux besoins différents. Nous nous sommes donc
interrogés sur le fait d'une politique de gestion RH reconnaissant les
particularités de chacun et agissant en toute équité. En
référence à la théorie d'Adams portant sur la
motivation, nous avons analysé le process de l'équité
individuelle puis collective qui s'opérait tour à tour.
L'objectif était d'identifier s'il existe une équité ou
pas entre les salariés et les bénévoles.
L'analyse empirique de quatre associations, aux effectifs
différents, aux secteurs d'activité plus ou moins proches a
permis dans un premier temps de mettre en lumière le détail du
process individuel de l'équité où l'individu compare sa
contribution par rapport à sa rétribution. Il s'avère que
les résultats, suite aux différents entretiens, démontrent
que les bénévoles apportent une contribution à
l'association en maintenant une mémoire vive, en s'intégrant dans
des activités qu'ils jugent épanouissantes et par souci de
performance, demandent une organisation gestionnaire. Les salariés quant
à eux, sont dans une logique économique : celle du contexte
du contrat de travail où ils apportent leurs compétences et
reçoivent en retour un salaire en numéraire. Le ratio
contribution/rétribution n'est absolument pas équilibré
pour le bénévole qui réclame plus de reconnaissance par
rapport à son statut, grâce à son implication. Le ratio
contribution/rétribution pour le salarié n'a pas pu être
déterminé aux vues des résultats analysés.
Nous observons que l'équité individuelle
n'étant pas atteinte, le process se poursuit en établissant une
comparaison avec un référent. Après lecture des
éléments recueillis, il en ressort de grands théms :
les origines professionnelles, les valeurs, les fonctions occupées.
L'aspect le plus probant entre les deux acteurs est celui d'un acte de
sous-estimation de l'autre au niveau professionnel. Le bénévole
considère le salarié comme un acteur
« intéressé ».
Le salarié, qui a une attitude très agressive
à l'égard du bénévole, le perçoit comme
quelqu'un « d'infidèle », comme un individu peu
confiant en ses compétences. La réaction du salarié face
aux valeurs, auxquelles il n'adhère pas, est l'émergence d'une
autre culture développant une éthique professionnelle autre.
La théorie de Maslow énonce chronologiquement
des besoins : quand un besoin est satisfait, alors l'individu peut
prétendre satisfaire le suivant. La motivation est là dès
que chacun atteint des besoins de l'ordre de l'appartenance, de
l'intégration, de l'estime et de l'accomplissement. Le salarié ne
satisfait que son besoin physiologique et sécuritaire. Ce sont ses
facteurs de satisfaction. Non satisfaits, ces facteurs provoquent malaises et
réactions collectives. Nous constatons que l'acteur salarié a
bien les réactions les plus virulentes vis-à-vis des
bénévoles. Quant à eux, ils satisfont des besoins
d'estime, de reconnaissance. Les facteurs de motivation sont atteints ;
Ils favorisent l'action et l'implication personnelle. Nous avons
constaté que ce sont des acteurs qui dépensent le plus de temps
au profit de l'association et ne comprennent pas l'attitude des
salariés. Il s'agit donc de deux degrés différents de
motivation. Humainement, l'individu a du mal à comprendre l'autre qui
n'a pas la même motivation, ni la même implication. Le conflit est
donc inévitable.
Ce conflit est inhérent au mode de management ou aux
règles institutionnalisées par l'entreprise. Le fonctionnement de
l'association suscite ce conflit de part la définition et l'exercice du
pouvoir : la structure associative a été fondée par
des bénévoles, qui d'ailleurs pour certains sont des directeurs
ou les administrateurs. Les salariés sont récents et arrivent en
masse. La facette mise en perspective dans cette analyse réside en fait
dans l'état latent d'une crise où deux catégories
d'acteurs vont s'affronter. Au moment précis de l'observation, les DRH
reconnaissaient une bonne « cohabitation » en terme de
compétences. Nous constatons un écart réel entre les
sentiments des acteurs et les sentiments des DRH.
| 
