Du marketing mix au marketing numérique, entre interopérabilité et défis liés à la modernisation. Cas des professionnels de la publicité au Cameroun de 2008 à 2018.

Paragraphe 2 : Démarche opérationnelle du marketing mix

La stratégie opérationnelle de marketing mix a pour champ d'expérimentation la mise en oeuvre de la politique commerciale qui se décline en quatre (04) composantes principales : le produit, le prix, la distribution et la place.

A. Opérationnalité du marketing mix axée sur les 4P et création de nouvelles chaines de valeurs

Une bonne stratégie opérationnelle conduit à la création de nouvelles chaines de valeurs qui prennent en compte toutes les caractéristiques liées au prix, la place, la promotion et le produit lui-même.

1. Stratégie opérationnelle du marketing mix basée sur quatre variables principales

Selon les travaux de Philip Kotler (2009) la stratégie mix fait intervenir un ensemble d'éléments⁹⁸ approprié à chaque composante.

i) Le produit : toute offre présentée sur le marché, qu'il s'agisse d'un bien (tangible) ou d'un service (intangible) destinée à être remarquée, acquise, ou consommée en vue de satisfaire un besoin. On distingue à cet effet, des produits de consommation et

⁹⁸ P. Kotler et al. Marketing Management, Pearson Education France, 2009.

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des produits industriels qui peuvent être identifiables de par la marque, le packaging, l'emballage, l'étiquette, le design, l'assortiment ou la gamme.

ii) Le prix : est l'élément important d'action sur le marché et doit être en cohérence avec les autres variables marketing car il a une incidence forte pour l'entreprise : il procure des revenus, il influe sur la demande et la concurrence. Trois (03) stratégies de fixation de prix peuvent être envisagées : la stratégie de pénétration (se caractérise par la pratique des prix inférieurs au prix moyen du marché afin d'attirer le maximum de consommateurs), la stratégie d'écrémage (se caractérise par la pratique des prix supérieurs au prix moyen sur le marché) et la stratégie des prix différentiés (elle consiste à proposer le même produit mais à des prix différents et sans que la différence soit justifiée par des écarts de couts de fabrication).

iii) La place ou distribution : elle permet à l'entreprise de répondre à la question de savoir où est ce qu'elle souhaite être présente sur le marché autrement dit où est ce qu'on peut retrouver ses produits et services. La politique de distribution peut alors être extensive (créer des points de vente partout en fonction de la ville, la région ou la couverture nationale), sélective (l'entreprise sélectionne quelques points de vente) et exclusive (l'entreprise accorde l'exclusivité à un partenaire et les MDD⁹⁹ représente le plus souvent cette forme de distribution).

iv) La promotion : elle permet à l'entreprise de faire connaitre ses produits et services. La promotion peut prendre différentes formes mais le plus souvent regroupées en deux (02) variables : la promotion hors média (englobe les PLV¹⁰⁰, les RP, les foires, les salons, le bouche à oreille, la prospection, les visites à domicile, le porte à porte etc.) et la promotion média (englobe le TV, Radio, l'affichage, le mailing, le télémarketing, le phoning, le cinéma, Internet etc.).

2. Création de nouvelles chaines de valeurs dans une approche organisationnelle

Nous observons des pratiques de l'entreprise transversale où les fonctions d'entreprises sont décloisonnées dans le processus pour un but de création de valeur. Nos observations mobilisent une approche de la valeur. Cet approfondissement de la notion de valeur, grâce aux travaux en marketing et en ingénierie organisationnelle, est riche d'enseignements dans le sens où elle permet les remarques suivantes :

⁹⁹ MDD signifie Marque De Distribution. Exemple : Auchan, Carrefour, Leader Price.

100 PLV signifie Publicité sur Lieu de Vente. Exemple : les hôtesses de MTN ou Orange, les hôtesses de Guinness.

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- Si la notion de valeur, en général, est très répandue parmi les diverses disciplines, on mobilise une définition de la valeur d'un produit à partir de la notion de transversalité¹⁰¹ (MACK, 1995) ;

- Les spécialistes du marketing ont montré les différentes échelles de mesure de la valeur. La valeur est prise en compte à partir d'analyses des caractéristiques individuelles qui appartiennent au consommateur. La notion de valeur est très souvent confondue avec celle de la motivation et des besoins. Les valeurs affectives¹⁰² restent en marge de ces considérations, y compris dans le domaine du « marketing olfactif » (BARBET et al., 1999). On revient toujours à une logique fondée sur la notion de besoins matériels, en négligeant les aspects immatériels. Ainsi le marketing basé sur la notion de « valeurs individuelles¹⁰³ » des consommateurs et sur la rationalisation des besoins ne répond pas à l'objet de la recherche ;

- Les gestionnaires rendent compte de la création de la valeur pour le client, à partir d'une chaîne de valeurs (LORINO, 1995). Les activités intégrées dans la chaîne de valeurs créent et anticipent de nouvelles fonctionnalités du produit, dont la performance ne sera évaluée par le consommateur qu'a posteriori. La chaîne de valeurs ne comprend pas les activités du consommateur. Or, au cours de notre recherche, nous avons pu observer que le consommateur participe à la création de la valeur du produit personnel et agit comme le consommateur-producteur, ou selon les termes de ROCHEFORT (1998) comme le « consommateur-entrepreneur ».

Il est donc intéressant de s'interroger sur la transversalité entre les activités du producteur et celles du client, pour la création simultanée de la valeur. Cette interrogation est particulièrement intéressante pour notre recherche, notamment, pour présenter une première proposition de l'interopérabilité entre le marketing mix et le numérique qui enrichit l'approche de transversalité de l'organisation par l'intégration des activités des clients dans son processus.

¹⁰¹M. MACK, « L'organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance en valeur », In Revue Française de Gestion, septembre - décembre 1995, pp. 43-48.

¹⁰²V. BARBET,P. BREESE,N. GUICHARD, LEHU, J-M. et R. VAN HEEMS, Le marketing olfactif. La « bible » commerciale, juridique et créative du parfum et des odeurs, Paris, Les Presses du Management, 1999.

¹⁰³P. LORINO, et J-C. TARONDEAU, « De la stratégie aux processus stratégiques », In Revue Française de Gestion, janvier-février 1998, pp. 5-17.

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