b) La théorie
de la hiérarchisation des besoins
Abraham Maslow, dans son ouvrage
intitulé « A Theory of Human Motivation »
paru en 1943, expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y
schématise la pyramide des besoins à partir d'observations
réalisées dans les années 1940.
Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons
définir ci-dessous :
1. Les besoins physiologiques : Ces besoins
sont directement liés à la survie des individus ou de
l'espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se
vêtir, se nourrir, dormir...
2. Le besoin de sécurité : Ce
type de besoin consiste à se protéger contre les
différents dangers qui nous menacent. Il s'agit donc de la protection de
soi au niveau physique mais également moral.
3. Le besoin d'appartenance : Ce besoin
révèle la dimension sociale de l'individu qui a besoin de se
sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail,
association, ...). L'individu se définissant ainsi par rapport à
ses relations. Il a donc besoin de s'intégrer à un groupe,
être reconnu et être estimé par ce groupe.
4. Le besoin d'estime, de respect et de confiance
: Celui-ci prolonge le besoin d'appartenance à un groupe.
L'individu souhaite être reconnu en tant qu'entité propre au sein
des groupes auxquels il appartient.
5. Le besoin de s'accomplir : Selon Maslow,
ce besoin est le sommet des aspirations humaines. L'homme a besoin de
s'épanouir, de se développer personnellement et de rechercher le
meilleur de soi. Il vise à sortir d'une condition purement
matérielle pour atteindre l'épanouissement.
Nous pouvons schématiser la pyramide des besoins de
Maslow de la manière suivante :
Grâce à cette pyramide de hiérarchie des
besoins, Maslow démontre donc scientifiquement que, pour motiver l'homme
dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d'estime et d'accomplissement
de soi. Pour cela, il convient dans l'organisation du travail, de
procéder à un enrichissement des tâches qui rend le travail
plus intéressant et valorisant.
c) La théorie des facteurs d'hygiène et
de motivation de H. Herzberg.
H. Herzberg est un psychologue américain,
célèbre pour ses travaux sur l'enrichissement des tâches au
travail. H. Herzberg a tenté de repérer les
éléments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Ainsi
dans sa théorie, il distingue deux types de facteurs :les facteurs
d'hygiène et les facteurs de motivation.
Les facteurs d'hygiène sont liés directement
à l'environnement du travail en termes de salaires, d'oeuvres sociales,
de système d'information, de communication ou encore l'ambiance de
travail (Bruit, chaleur...). Les facteurs relatifs au contenu du travail en
termes de motivation, d'autonomie, de responsabilité et
d'évolution professionnelle. Ces facteurs relèvent de
l'individu.
Par conséquent, selon H. Herzberg, une fois les
facteurs d'hygiène assurés les facteurs de motivation peuvent
être remplis pour générer de la satisfaction dans le
travail. En d'autres termes, il démontre scientifiquement que pour
motiver l'homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d'estime et
d'accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l'organisation de
travail, de procéder à un enrichissement des tâches rendant
le travail plus intéressant et valorisant pour le salarié.
d) La théorie X-Y de Mac
Gregor
Les théories X et Y sont des théories
développées dans les années 1960 par Douglas Mc. Gregor
utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Ces
deux théories sont issues d'observations empiriques et s'opposent entre
elles.
D'une part la théorie X considère que
naturellement, l'être humain n'aime pas le travail et l'évitera
s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n'aiment pas les
responsabilités et désirent la sécurité avant tout.
Ainsi, du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart
des individus doivent être contrôlés, voire menacés,
afin qu'ils travaillent suffisamment.
Ainsi, les travailleurs ne fournissent l'effort attendu que
sous la contrainte ou contre une récompense attendue comme le salaire
par exemple.
Par conséquent, cette théorie induit un cercle
vicieux dans lequel l'organisation est construite sur des règles
strictes et des contrôles sévères. Les employés
s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude
passive. Ils fuient alors les responsabilités puisque le système
est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de
risque.
Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs
convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les
contrôles. En d'autres termes, la théorie X est un type de
management assez autoritaire, souvent mal supporté par les
salariés augmentant l'aversion du travail.
D'autre part, la théorie Y considère que l'homme
cherche dans le travail une certaine satisfaction, mais également
à améliorer ses résultats et à avoir des
responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie montre
également que l'individu cherche à adhérer aux objectifs
de l'entreprise, ainsi que développer sa créativité.
Le contrôle et la punition ne sont pas les seules
façons de faire travailler les personnes.
L'individu est capable de se réaliser si on l'associe
aux buts de l'organisation.
Ainsi, si le travail d'un individu lui apporte satisfaction,
alors l'engagement envers l'organisation s'améliorera.
Par conséquent, cette théorie induit un
véritable cercle vertueux dans lequel l'organisation est construite
autour de principes de confiance, de délégation et
d'autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté
supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent
alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même
jusqu'à les rechercher.
Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui
les incite à maintenir la confiance, la délégation et
l'autocontrôle. Cependant il y règne un climat peu
sécurisant, où il y a beaucoup de stress de la part des
employés.
En d'autres termes la théorie Y fait
référence à un type de management participatif.
Selon Mc Gregor, le travail n'est donc pas forcément
désagréable pour l'homme, ainsi les entreprises doivent
considérer que l'homme est capable de prendre des initiatives, de se
fixer des objectifs et de prendre des responsabilités.
Après nous être intéressés aux
théories dites du contenu, nous allons maintenant aborder les
différentes théories dites du processus.
1.2.2.
Les théories du processus
Contrairement aux théories du contenu, les
théories du processus ne recherchent pas à comprendre ce qu'est
la motivation ou de quoi elle estfaite, mais s'interrogent sur son
fonctionnement. Ce n'est plus le pourquoi qui est la question centrale, mais le
comment. Ainsi, nous allons étudier les différents apports des
chercheurs qui constituent les théories dites du processus.
a) La théorie du système
V.I.E.
La théorie du système V.I.E. ou encore
appelée la théorie des attentes a été
particulièrement étudiée par Vroom, Porter et Lawler en
1964. Le système V.I.E. prend en compte trois paramètres
importants jouant un rôle essentiel dans le processus de motivation. Il
s'agit de la valence, l'instrumentalité et l'expectation.
Ce postulat repose sur le principe que tout comportement
motivé est un choix, bâti selon certaines probabilités
d'atteindre des récompenses souhaitées. Chaque individu aura
tendance à entreprendre une action à partir du moment où
il la perçoit comme susceptible de lui permettre d'atteindre les
objectifs qu'il s'est fixés et notamment les récompenses qu'il
attend.
Dès à présent, nous allons
détailler chacun des paramètres de ce système :
1. L'instrumentalité : (l'utilité)
C'est la probabilité pour l'individu qu'un effort soit
ou non suivi d'une récompense. Pour cela deux conditions sont
nécessaires :
§ Il faut que l'individu voie un lien entre le travail
accompli et les récompenses qu'il pourra en obtenir (argent,
sécurité, reconnaissance...) ;
§ Il faut que l'individu puisse évaluer que la
performance à accomplir lui permettra d'obtenir les récompenses
qu'il souhaite.
À partir de ce moment, la motivation sera fonction de
l'efficacité perçue entre telle action à entreprendre et
telle récompense.
2. Le niveau d'expectation : (le niveau d'attente)
C'est l'attente par rapport aux efforts que l'on se pense
capable d'effectuer, c'est-à-dire les chances de réussite que
l'on s'attribue compte tenu de nos propres capacités.
En d'autres termes, chaque travailleur va apprécier ses
chances d'atteindre l'objectif proposé, en évaluant sa
capacité à effectuer le travail demandé. À partir
de là, si l'auto-évaluation qu'il effectue est négative ou
insuffisante, la motivation sera nulle.
3. La valence : (valeur)
C'est la valeur subjective de la récompense. C'est
à dire qu'il ne suffit pas que les récompenses soient clairement
perçues, il faut que l'individu souhaite réellement les obtenir,
qu'elles aient de la valeur pour lui.
Bien sûr, les résultats de son travail auront
d'autant plus de valeur pour l'individu qu'ils seront proches de ses besoins ou
de ses désirs du moment.
Cependant, si la récompense attachée à la
performance n'a pas une valeur suffisante aux yeux de l'individu, la motivation
sera nulle.
Pour que ces trois notions forment un système, pour que
la motivation fonctionne en tant que processus, il faut que ces trois
paramètres fonctionnent ensemble car si l'un des facteurs est absent ou
nul, c'est l'ensemble de la motivation qui sera nulle.
On peut montrer cette condition sous forme d'équation
telle que :
Motivation = V x I x E
On peut donc conclure que la motivation se trouve à
l'intersection de ces trois paramètres.
b) La théorie de l'équité de J.S.
Adams
La théorie de l'équité a
été développée par J.S. Adams dans les
années 1960. Elle constitue un élément très
important dans le processus de la motivation.
Selon J.S. Adams, un individu est motivé lorsqu'il
considère que la rétribution de son travail est en ligne avec sa
contribution.
La rétribution peut être d'ordre
financière (rémunération, primes...) ou non
(reconnaissance, fierté, sécurité de l'emploi,
promotion...).
La contribution se fait par le biais non
seulement du travail fourni mais aussi par d'autres biais tels que la
compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et l'équité perçues
proviennent aussi de la comparaison que fait l'individu entre sa contribution
et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de
salariés d'autres entreprises. Si l'individu juge que, à
contribution égale, un de ses collègues reçoit une
rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation.
De même, s'il juge qu'un collègue reçoit une
rétribution équivalente à la sienne alors que la
contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à
se démotiver. D'ailleurs de nombreuses recherches ont clairement
démontré ce point.
En effet, des expériences ont été
menées avec des groupes de sujets effectuant un travail similaire, mais
dans des conditions de rémunération différentes : Un
groupe payé normalement, un groupe surpayé et un groupe
sous-payé. Ces recherches ont permis de mettre en évidence ce
mécanisme de réajustement, le groupe sous-payé a ralenti
son travail alors que le groupe surpayé l'a
accéléré. On voit donc bien que dans chaque situation, les
sujets s'efforcent de se comporter d'une manière qui leur paraît
juste, compte tenu des informations qu'ils possèdent sur le travail et
sur la rémunération des autres.
c) La théorie de la fixation des objectifs de
Locke
La théorie de la fixation des objectifs a
été développée par Locke en 1968. Locke a
démontré qu'un individu est motivé lorsqu'on lui fixe des
objectifs clairs et qu'on lui fournit un retour (feedback) approprié sur
sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre
un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet
d'améliorer les performances de l'individu : des objectifs bien
définis et difficiles à atteindre conduisent à une
meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à
atteindre. L'individu est stimulé par la recherche d'un accomplissement.
Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités
professionnelles.
Par la suite, Locke a travaillé avec Latham en 1990.
Ils ont précisé les conditions pour qu'un objectif soit motivant
pour le salarié.
La fixation d'un objectif doit remplir plusieurs conditions :
Ø CLARTÉ : Les objectifs doivent être
clairs et mesurables.
Ø CHALLENGE : L'objectif doit représenter
un challenge, une forme de difficulté, pour que l'individu anticipe le
sentiment d'accomplissement qu'il retirera de l'atteinte de cet objectif. La
motivation est renforcée lorsque l'individu comprend la signification de
l'atteinte de l'objectif.
Ø ENGAGEMENT : Il est plus probable qu'un individu
déploie des efforts pour atteindre un objectif s'il est convaincu de la
pertinence de ce dernier. L'individu sera particulièrement engagé
à atteindre l'objectif s'il a participé à le fixer. Le
management participatif se base sur cette idée : l'individu doit
être impliqué dans la prise de décision.
Ø FEEDBACK : Il doit être régulier
et approprié, c'est indispensable pour maintenir la motivation des
salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements
performants.
Locke a également montré que les objectifs
devaient être S.M.A.R.T pour que les salariés soient
motivés. En d'autres termes, les objectifs doivent répondre
à plusieurs conditions telles que :
S : Simple
M : Mesurable
A : Acceptable
R : Réalisable
T : défini dans le Temps
| 
