3.6) Les risques et limites du Knowledge Management
La mise en place d'un système de gestion des
connaissances engendre de nombreux changements dans l'organisation. Certains
acteurs peuvent ne pas apprécier ces modifications et ainsi freiner le
processus. De plus, des éléments externes peuvent influencer le
développement de ce système de façon négative. Vous
trouverez ci-dessous un aperçu des risques et limites du Knowledge
Management :
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3.6.1) La peur et refus de l'outil informatique et des
nouveaux outils On peut distinguer deux types d'utilisateur
d'outils informatiques :
? Ceux qui ont vécu l'installation de ces nouvelles
technologies dans les entreprises et les changements liés à cette
évolution.
? Ceux qui ont grandi et évolué avec ces outils
informatiques
Une part importante des salariés actuels ne maitrise
pas pleinement les outils mis à leur disposition. Certains ne
comprennent pas ou ne savent pas s'en servir et d'autres refusent cette
technologie, préférant les anciennes pratiques. Il y a des
blocages qui s'opèrent contre ces outils et dans de nombreuses
entreprises les anciennes et nouvelles pratiques coexistent pour éviter
de brusquer certains employés. Le passage à une
dématérialisation est indispensable dans une démarche de
Knowledge Management. Il faudra donc initier les récalcitrants aux
nouveaux outils afin qu'ils dépassent leurs craintes et en fasse un
usage optimal.
3.6.2) La résistance à la
nouveauté et au changement
Coch et French (1948) présentent la résistance
au changement comme étant une combinaison de réactions
individuelles liées à de la frustration, et de réactions
collectives induites par le groupe. C'est en observant des travailleurs face
aux évolutions des méthodes de production que la
résistance au changement a pu être identifiée.
D'après eux, elle serait due à un problème de motivation
et les gens accepteraient mieux le changement lorsqu'ils peuvent participer
à sa conception. Il est donc recommandé aux managers d'utiliser
des méthodes de participation de groupe.
Plus tard, Kotter et Schlesinger (1979) ont tenté
d'expliquer et de trouver les causes de la résistance au changement. Ils
en ont trouvé 3 et la première concerne «
l'intérêt individuel » et le fait que son propre
intérêt passe avant celui de l'entreprise et du groupe. La seconde
serait due à un manque de confiance et à la méconnaissance
des intentions de changement. Et la dernière serait due à la peur
d'être incapable de développer les nouvelles compétences
demandées.
En résumé pour éviter la
résistance au changement, il conviendra d'impliquer les acteurs
concernés, de les rassurer, les former et de leur faire comprendre
l'intérêt du nouveau projet et les bienfaits à en
retirer.
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