2) Une proposition de service à la carte pour un
modèle hybride
Les moyens d'intégrer les robo-advisors à la
structure existante ont été abordés mais la question des
modalités du service offert à la clientèle reste en
suspens. Comme cela a été décrit auparavant, le
robo-advisors ne permet pas de répondre à toutes les situations
et à tous les besoins. Il se cantonne à une activité
purement financière, et plus précisément d'investissements
financiers. En contrepartie de cette restriction de service, le coût est
bien plus faible que celui pratiqué par un gestionnaire de patrimoine
grâce à l'utilisation d'une gestion passive. Ainsi, il semble peu
probable de voir un remplacement des conseillers physiques sur le segment de la
clientèle la plus fortunée, qui profite déjà d'une
assistance conséquente concernant l'investissement financier, en plus
d'autres services annexes. Le modèle du futur est plutôt hybride,
en somme un robo+advisor plutôt qu'un robo-advisors.
A l'heure actuelle, il existe une segmentation des clients
entre plusieurs catégories : la gestion de patrimoine, la banque
privée, la gestion de fortune et le family office. Chacune de ces
actuelles catégories proposent un service adapté à un
client en fonction de la valeur de son patrimoine ou de ses actifs à
investir. Or, il semblerait que cette segmentation par la richesse soit
désuète aujourd'hui, pour comprendre cela il faut repenser aux
changements de comportement de consommation qu'ont opéré les
clients durant les dernières décennies. De nos jours, mêmes
les plus riches souhaitent pouvoir piocher, dans les offres existantes,
uniquement les services intéressants pour eux. Le fait qu'ils soient
fortunés n'empêche pas qu'ils souhaitent devenir utilisateur
plutôt que simple consommateur. A ce sujet, l'attrait de la population
High Net Worth pour les robo-advisors, comme nous l'avons montré
précédemment, est révélateur de ce souhait. La
gestion de patrimoine ne propose pas encore de service « à la carte
» mais plutôt un package de service qui diffère en fonction
de la catégorie dans laquelle est placé le client : par exemple
le client de gestion de fortune aura un reporting trimestriel alors que le
client en banque privée n'en aura pas. Même l'offre
d'entrée de gamme comporte un certain nombre de services dont n'a pas
forcément besoin un client à plus faible patrimoine ou ayant une
situation non complexe.
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Il faudrait ainsi créer un service « à la
carte » : finalement, au lieu d'avoir une segmentation client
effectuée par la société, elle se ferait naturellement par
les clients eux-mêmes. Suite à un premier entretien avec un
conseiller, qui aurait pour objectif de définir les besoins et les
capacités du prospect selon une approche patrimoniale globale, le client
pourrait choisir un certain nombre de services « à la carte »
en fonction de sa capacité à payer pour un conseil et de la
complexité de sa situation et de son patrimoine. Comme nous l'avons
exposé durant ce sujet, les clients fortunés ont des
problématiques en moyenne plus complexes du fait de la diversité
de leur patrimoine et des sommes en jeu, de plus ils ont une capacité
à payer plus forte. La population moins fortunée pourrait
bénéficier d'un service plus basique, à un coût plus
faible et qui se baserait au maximum sur l'utilisation du robo-advisors. La
banque privée et la gestion de patrimoine pourrait ainsi faire rentrer
dans leur giron bien plus de clients, ces derniers étant attirés
par le caractère premium et exclusif de ces structures. Elles
capteraient une clientèle à fort potentiel, que ce soit des
HENRY's, qui ont de fortes chances de développer un patrimoine
conséquent à l'avenir, ou des descendants de clients actuels qui
ont vocation à hériter dans le futur. En conclusion, tout
naturellement, une segmentation s'effectuerait entre les clients, les plus
riches utilisant un maximum de services de leur propre chef et plaçant
l'utilisation du robo-advisors en arrière-plan tandis que les moins
riches profiteraient de la gestion automatisée du robo-advisors à
moindre frais. Par la même occasion, ce service « à la carte
» comblerait les exigences de l'ensemble de la clientèle en
fournissant une plus grande flexibilité de l'offre, mais surtout une
plus grande transparence que ce soit en termes de prix ou de plus-value
apportée par le conseiller sur chaque service fourni.
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42« 10 Disruptive trends in wealth management » -
Deloitte - 2015
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