La motivation du personnel au secteur touristique

E-Gérer les ressources humaines et les compétences : un acte de management :

L'intégration d'une politique des ressources humaines et des compétences ne peut aboutir dans le secteur hôtelier que grâce à une volonté conséquente, qui entend rompre avec toute forme traditionnelle de gestion pour lui substituer des méthodes nouvelles, évolutives, pouvant assurer l'adaptabilité, la compétitivité de l'entreprise hôtelière ainsi que sa pérennité. Ces méthodes nouvelles supposent que les hôteliers prennent le risque de délaisser l'esprit conformiste pour déboucher sur des approches rationnelles, animées par un esprit visionnaire et créatif, seule voie de développement de l'activité hôtelière^11(*).

L'intuition et l'amateurisme dans le domaine de la gestion hôtelière ne suffisent plus, parce qu'il est impossible aujourd'hui de continuer à diriger les hommes et les organisations comme on pouvait le faire naguère ; il n'est plus possible, non plus, de commander aux événements qu'imposent les mutations sans intégrer l'emploi et les compétences dans la stratégie des entreprises hôtelières. Cette intégration devrait être recherchée par l'instauration d'une culture d'entreprise capable de mobiliser les énergies et les potentiels de l'entreprise hôtelière.

L'adoption de cette approche n'aurait aucun effet si les unités hôtelières ne cherchaient pas à structurer leur organisation et à identifier leurs faiblesses en termes de capital humain et de besoins en compétences. Pour atteindre cet objectif, la définition d'une stratégie dans le domaine de la gestion de l'emploi et des compétences est incontournable. Elle revient à identifier et à analyser les besoins qu'en a le secteur. De façon à déterminer des politiques adaptées en matière de recrutement, de promotion, de mobilité, de départ, de formation et de gestion des rémunérations. Ces politiques permettent un meilleur pilotage des ressources humaines et une meilleure adaptabilité de l'organisation et des compétences du personnel.

En effet, la formation pourrait être l'outil facilitant aux salariés la maîtrise de leurs emplois dans le présent et le futur, ainsi que l'implication des collaborateurs dans l'objectif à atteindre et dans la manière dont ils affectent la performance de leurs unités. La formation permet aussi d'introduire le changement nécessaire dans les mentalités et les styles de management aux fins de garantir la pérennité des choix stratégiques de l'entreprise. En même temps, les actions en matière de formation peuvent stimuler la loyauté, le sens des responsabilités, et surtout développer une plus grande conscience, parmi les employés, de leur contribution aux objectifs de leurs entreprises.

Ensuite, le recrutement permettrait aux entreprises hôtelières d'embaucher un personnel de qualité capable de répondre aux exigences des postes et de s'adapter aux transformations futures de leur profession. Pour ce faire, la gestion préventive de l'emploi et des compétences et la mise en place de systèmes d'appréciation du potentiel de l'entreprise, sont des passages obligés. L'entreprise devrait dès lors améliorer son image de marque et rechercher de nouvelles sources de recrutement si elle voulait réellement parer aux problèmes de dissertation du secteur par les jeunes formés.

En parallèle, la gestion des rémunérations est l'un des domaines qui nécessite une régulation économique et sociale nécessaire à la fidélisation du personnel. Nous l'avons déjà signalé, les responsables hôteliers ont tendance à considérer leurs employés comme une ressource potentielle dont ils ont intérêt à encourager la progression ; pour améliorer leur compétitivité, les entreprises hôtelières devront autant que possible éviter d'exagérer les contraintes de la rationalité budgétaire. Il est vrai que dans le secteur de l'hôtellerie, les rémunérations constituent le poste le plus important des engagements financiers des entreprises, mais il y a lieu de tenir compte de deux autres contraintes aussi importantes que le coût de la main-d'oeuvre à savoir la compétitivité externe et l'équité (ou l'équilibre interne). En effet, la négligence de la première a exposé les entreprises hôtelières à deux types de dysfonctionnement graves que nous avons relevés plus haut, à savoir la difficulté à recruter un personnel de qualité (les meilleurs cadres ou techniciens évitent de travailler dans le secteur) et la difficulté à maintenir en place leurs salariés pour subir un taux de rotation acceptable. Quant à l'absence d'équité dans la politique de rémunération, elle est source de dysfonctionnements sociaux tels que la mauvaise qualité du service et les conflits de toute nature, au détriment du client. Pour éviter tous ces problèmes, il est nécessaire d'instaurer des procédures objectives qui, seules, permettraient le pilotage du système de rémunération. Ces procédures devraient tenir compte de la définition et de l'évaluation des postes, du niveau et de la structure de la rémunération des postes, de la performance individuelle. Du degré de participation à la performance collective. Du potentiel individuel et enfin de l'octroi d'avantages sociaux et de la compensation des nombreuses contraintes qui sont celles de l'hôtellerie.

Pour conclure ce chapitre, il est important de rappeler que, malgré la crise, le tourisme représente actuellement pour le Maroc l'un des secteurs d'activité les plus importants. Il présente des caractéristiques relativement contrastées : créateur d'emplois, pourvoyeur de devises étrangères, il joue certes un rôle non négligeable dans le développement des échanges. Contraint actuellement à la relance, à la rénovation de ses prestations et à l'amélioration de son image de marque auprès de la clientèle et des salariés actuels et futurs, il constitue un pôle d'attraction pour les capitaux et la main-d'oeuvre. Mais il reste archaïque dans son mode de gestion de la force de travail et demeure l'un des secteurs qui a du mal à s'adapter à des formes modernes de gestion et de management. Confronté à une grave pénurie de main-d'oeuvre qualifiée, le secteur de l'hôtellerie et du tourisme devra faire preuve d'imagination et de créativité, surtout en matière de gestion de l'emploi et des compétences, s'il veut survivre et faire face à une concurrence de plus en plus féroce. A cet égard, l'amélioration de ces performances passe nécessairement par un plus grand professionnalisme de la main-d'oeuvre. Or, paradoxalement, au moment où le phénomène de la mondialisation exige du secteur de faire appel à de nouvelles qualifications et compétences, celui-ci semble s'attacher à des techniques de gestion obsolètes et à une culture entrepreneuriale allant à contresens de l'évolution de son environnement économique et social.

Face à cette crise d'adaptation, le secteur de l'hôtellerie et du tourisme se doit de réagir. Confronté à la dure nécessité de s'adapter pour survivre, il lui faut réinventer les conditions d'un nouvel équilibre, fondé sur le développement des ressources humaines, seul susceptible de lui fournir une main-d'oeuvre de qualité indispensable à son efficacité et à sa compétitivité. Son avenir est dès lors suspendu à sa capacité d'innovation économique, certes, mais aussi sociale.

Face à cette crise d'adaptation, le secteur de l'hôtellerie et du tourisme se doit de réagir. Confronté à la dure nécessité de s'adapter pour survivre. Il lui faut réinventer les conditions d'un nouvel équilibre. Fondé sur le développement des ressources humaines, seul susceptible de lui fournir une main-d'oeuvre de qualité indispensable à son efficacité et à sa compétitivité. Son avenir est dès lors suspendu à sa capacité d'innovation économique, certes, mais aussi sociale.

Dans ce contexte, les entreprises hôtelières devraient entrer dans une logique de gestion de l'emploi, de développement et de redéploiement des compétences. Cette logique est devenue un enjeu stratégique qui conditionne à la fois le devenir du développement des ressources humaines, leur adaptabilité. leur performance, et par extension celui du secteur touristique et hôtelier en particulier, et de l'économie nationale en général.

Face à un environnement en perpétuel changement, et aux exigences d'adaptabilité à la demande lié à l'augmentation des niveaux de qualification du personnel du secteur. Ainsi la mise à niveau des qualifications devrait-elle faire l'objet d'un investissement dans les ressources humaines ? La raison d'être de ce dernier repose sur l'acquisition d'une culture entrepreneuriale dont les valeurs essentielles sont centrées à la fois sur le client et sur la valorisation et le développement des compétences des ressources humaines. Ce sont en fait ces dernières qui font aujourd'hui la différence entre « les entreprises fantômes », où les coûts visibles (taux d'occupation faibles, durées de séjour réduites...) et les coûts invisibles (management et gestion inadaptés, coût de la non-qualité...) sont très élevés, et celles, plus performantes et plus compétitives, où les hommes sont des acteurs stratégiques.

Pour survivre dans un environnement extrêmement concurrentiel, les entreprises hôtelières au Maroc sont tenues de faire du développement des compétences de leur personnel l'un des axes prioritaires et stratégiques de leur politique managériale. En effet, l'augmentation générale des niveaux de formation des salaires du secteur est impérative, et ce d'autant plus qu'elle favorise la convergence des intérêts individuels et des besoins économiques tant au niveau micro-économique que macro-économique. Pour garantir leur compétitivité et, en même temps, accroître la réussite de leur personnel, les entreprises hôtelières devront considérer l'adoption des techniques de management des ressources humaines ainsi que les dépenses de formation. Comme un investissement dont l'ampleur conditionne le dynamisme du secteur face à la mondialisation de la concurrence si les dysfonctionnements mentionnés plus haut persistent, il en résultera des retards de plus en plus préjudiciables à l'ensemble du développement économique. Au sein duquel les mouvements de personnes constituent l'un des éléments dynamique servant à l'équilibre des comptes de la nation et à l'absorption du chômage. C'est pour cette raison que l'intégration des objectifs de formation et de développement des compétences des ressources humaines dans le système de décision, et donc dans la stratégie globale des entreprises hôtelière, est un impératif essentiel permettant de dégager les compromis et les équilibres les plus satisfaisants pour promotion saine et sereine de l'activité touristique au Maroc.

* ¹¹- contrairement à la conception qui tend à penser que seul le passé peut fournir des faits incontournables. Analysables et quantifiables sur lesquels l'entreprise peut bâtir sa stratégie. La conception « visionnant » aura tendance à se projeter dans le futur. L'innovation et la créativité font que les hypothèses « futuristes » sont désormais perçues comme plus fiables que les données du passé. Voir Meryem le Saget :le manager intuitif, Editions Dunod, Paris, pp. 71-106.