B- Des opportunités de carrière moins
évidentes
La taille, mais surtout le caractère familial et
traditionnel de l'exploitation de l'entreprise hôtelière, ainsi
que la finalité de l'organisation qu'elle suppose, ne permettent pas non
plus de retenir les jeunes salariés à la recherche d'un cadre
où ils peuvent s'exprimer professionnellement et où les
opportunités d'évolution et de promotion sont attrayantes. La
problématique est à considérer, car si la nature humaine
reste la même. Les conditions quant à elles ont changé.
L'entreprise hôtelière n'a plus à faire aux mêmes
hommes. Le salarié n'est plus une « ressource » dont
on dispose de manière technologique, mais un partenaire avec qui l'on
doit s'accorder, un acteur stratégique source de création de
valeur. Objectivement, le salarié reste fournisseur de son travail, mais
il est devenu aussi un client (interne) dont les soucis, les attentes et les
préférences doivent êtres pris en considération sous
peine d'échec. Ceci donne un sens concret à la
nécessité de l'engagement vers un tout autre esprit d'entreprise
et de modèle de management des ressources humaines, capable de trouver
des réponses à la demande sociale (exigence interne) et de
créer chez les salariés un sentiment d'appartenance et
d'adhésion aux objectifs des organisations hôtelières qui
les emploient.
L'engagement vers ce modèle d'organisation et de
management ne signifie pas que l'entreprise hôtelière doit
être un médiateur social, ni d'instaurer dans l'entreprise une
sorte de paternalismes démagogique aussi néfaste pour l'homme, la
société dans son ensemble, que pour l'entreprise
elle-même.
Cela veut dire, plutôt, que l'entreprise
hôtelière devrait choisir un type d'organisation et des
méthodes de gestion qui lui permettent, simultanément,
d'atteindre ses objectifs économiques, de valoriser ses ressources
humaines et de s'impliquer dans la voie du développement durable du
tourisme.
Il ne s'agit pas de substituer des objectifs sociaux par des
objectifs économiques de l'entreprise hôtelière, cette
dernière doit d'abord dégager les ressources dont
dépondent les investissements productifs et l'emploi.
Cependant, pour atteindre ses objectifs, l'entreprise
hôtelière devrait attirer des hommes compétents, les
fidéliser ; mais ces hommes ne vont pas s'investir et s'impliquer
dans leur travail uniquement pour permettre à l'entreprise, en tant que
telle, d'atteindre son objectif spécifique. Chacun d'eux désire
que son investissement soit reconnu et soit générateur de
satisfactions personnelles, qu'il réponde à ses attentes, qui ne
sont pas exclusivement matérielles. La participation et l'implication du
salarié dans les objectifs de l'entreprise ne seraient rien si elles ne
s'accompagnaient pas, chez celui-ci, d'un sentiment de fierté, de
respect, de reconnaissance et d'épanouissement. Chacun attend, de
l'entreprise hôtelière qui l'emploie, des égards porteurs
d'une signification valorisante.
Il n'y a pas opposition entre objectifs économiques et
objectifs sociaux. Au contraire, c'est par la recherche d'une permanente
convergence et d'une compatibilité entre les deux types d'objectifs que
l'on ouvre la voie à une collaboration spontanée et à
l'émergence de valeurs citoyennes au sein de l'entreprise
hôtelière.
Dès lors, l'avenir du secteur ne dépend pas de
sa seule capacité d'innovation économique, mais aussi de sa
capacité d'innovation managériale et sociale : c'est
là que résident les fondements de l'éclosion d'une
stratégie gagnante tournée vers la valorisation des
métiers de l'hôtellerie et l'amélioration de l'image de
marque du secteur sur le marché du travail. L'essentiel est de
dénicher, de capter des profils de main-d'oeuvre de qualité et de
les fidéliser. La professionnalisation du secteur est donc à ce
prix.
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