III. Enquêtes auprès des professionnels et
praticiens
Après avoir récolté les données,
nous les avons étudiées afin de vérifier les
hypothèses sus mentionnées. Vue la quantité des
données recueillies, les hypothèses seront surtout
vérifiées grâces aux besoins identifiés lors des
entretiens et avec l'aide des études empiriques menées sur le
sujet. Rappelons que l'axe d'analyse sera l'approche universelle qui
prône un lien directe entre les pratiques Ressources Humaines et la
performance organisationnelle.
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1. Analyse des résultats obtenus
39
A ce stade du travail, la difficulté pour
vérifier les hypothèses va résider dans la
difficulté de faire des calculs ou d'utiliser des outils qui rendraient
concret le niveau d'impact qui peut exister entre chaque pratique
évoquée et la performance d'AB ENERGIE.
Nous devrons faire une analyse subjective des données
afin de vérifier les hypothèses. Pour cela, nous allons utiliser
les indicateurs de la performance identifiés dans la partie Revue de
littérature. Pour rappel, LIOUVILLE ET BAYAD (1995) ont retenu comme
indicateurs : la satisfaction, l'absentéisme et la nature des relations
sociales comme indicateurs de la performance sociale. Quant à la
performance organisationnelle, les indicateurs retenus sont : la qualité
de circulation des informations, la flexibilité de la structure, le
respect de la structure.
Chaque hypothèse correspondant à une pratique de
GRH, nous avons répertorié dans le tableau ci-dessous,
l'indicateur de performance retenu pour la performance concernée.
|
Pratique de GRH concernée
|
Indicateur choisi
|
|
La formation
|
La satisfaction du personnel
|
|
La communication
|
La qualité de circulation de l'information
|
|
Une rémunération incitative
|
L'absentéisme du personnel
|
|
La gestion des carrières
|
La satisfaction du personnel
|
Tableau 3 : La correspondance entre la pratique de GRH
et l'indicateur de performance.
H1 : plus le plan de formation est
adapté aux besoins des salariés, plus il impacte positivement la
performance de l'entreprise
|
Proposition
|
Code
|
Pourcentage %
|
|
Absolument pas d'accord
|
1
|
0
|
|
Pas d'accord
|
2
|
25
|
|
Neutre
|
3
|
0
|
40
|
D'accord
|
4
|
0
|
|
Complètement d'accord
|
5
|
75
|
Tableau 4 : Le résultat de l'analyse des
réponses concernant la mise en place d'un plan de formation
La formation permet d'abord de garder une adéquation
entre l'efficacité du salarié et les besoins de l'emploi, ensuite
d'améliorer les performances des salariés et par
conséquent la productivité de l'entreprise. 75% des entreprises
interrogées affirment accorder une attention particulière
à la formation de leurs employés parce qu'ils ont du mal à
trouver de la main d'oeuvre qualifié dans leur domaine contre seulement
25% qui ne le font pas. Et 100% considèrent que la satisfaction morale
de leurs employés est BONNE.
Dans ce cas, on peut déduire que la formation impacte
positivement sur la performance de l'entreprise.
L'hypothèse H1 est validée.
H2 : plus le mode de communication et la
diffusion des informations sont appréciés par les
salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de
l'entreprise.
|
Proposition
|
Code
|
Pourcentage %
|
|
Absolument pas d'accord
|
1
|
0
|
|
Pas d'accord
|
2
|
0
|
|
Neutre
|
3
|
50
|
|
D'accord
|
4
|
50
|
|
Complètement d'accord
|
5
|
0
|
Tableau 5 : Le résultat de l'analyse des
réponses concernant l'instauration d'un mode de communication
adéquat
La communication permet une diffusion plus fluide des
informations entre les services et entre les collaborateurs. Elle facilite donc
la réalisation des missions en apportant une clarté dans les
prises de décisions et en s'assurant que les salariés
concernés aient adhéré à ces
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décisions. Parmi les entreprises interrogées,
50% affirment que les salariés reçoivent toutes les informations
liées à leurs tâches et objectifs, de manière
directe et 50% n'en n'ont aucune idée. En ce qui concerne l'indicateur
de performance, Des premiers 50% qui affirment avoir un bon mode de
communication, toutes considèrent que les informations circulent BIEN
dans l'entreprise.
Toutes les missions étant donc accomplies
rigoureusement et efficacement, ils sont productifs et induisent une bonne
performance des entreprises.
L'hypothèse H2 est validée.
H3 : plus le système de
rémunération est meilleur, plus il impacte positivement sur la
performance de l'entreprise.
|
Proposition
|
Code
|
Pourcentage %
|
|
Absolument pas d'accord
|
1
|
25
|
|
Pas d'accord
|
2
|
25
|
|
Neutre
|
3
|
0
|
|
D'accord
|
4
|
75
|
|
Complètement d'accord
|
5
|
0
|
Tableau 6 : Le résultat de l'analyse des
réponses concernant le choix d'un système de
rémunération incitatif
Tout travail mérite salaire, certes, mais un salaire
équitable et/ou motivant. Selon une étude réalisée
par le Kaufman Center For Entrepreneurial Leadership « il est clair
que les PME qui versent à leurs employés une partie de leur
rémunération en fonction des profits ou des ventes voient un
effet rapide sur les performances ». 75% des entreprises
interrogées affirment mettre en place un système de
rémunération avec une partie variable faite de primes ou d'une
partie des profits. Quand on se réfère à l'indicateur de
performance, pour 100% d'entre elles mentionnent que le taux
d'absentéisme dans leur entreprise est FAIBLE (66.66%) voire TRES FAIBLE
(33.33%).
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Ainsi, les employés qui estiment recevoir une
compensation méritée pour les efforts fournis ne ressentent pas
le besoin de s'absenter ou d'enclencher un départ volontaire. Mais
surtout, ils sont encore plus motivés et donnent le meilleur
d'eux-mêmes afin d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise
et accroître ainsi sa performance.
L'hypothèse H3 est validée.
H4 : plus le programme de gestion des
carrières est validé par les salariés, plus il impacte
positivement sur la performance de l'entreprise.
|
Proposition
|
Code
|
Pourcentage %
|
|
Absolument pas d'accord
|
1
|
25
|
|
Pas d'accord
|
2
|
50
|
|
Neutre
|
3
|
0
|
|
D'accord
|
4
|
25
|
|
Complètement d'accord
|
5
|
0
|
Tableau 7 : Le résultat de l'analyse des
réponses concernant l'adoption d'un programme de gestion des
carrières
La gestion des carrières comporte des compromis
à effectuer entre les besoins de l'entreprise et les besoins du
personnel. Les décisions prises dans le cadre de cette gestion peuvent
être une promotion, une formation ou une mutation interne. Un
employé qui constate que ses besoins ne sont pas étouffés
par l'entreprise a toutes les raisons de vouloir rester dans l'entreprise. Il
sera donc plus motivé et par conséquent plus performant.
D'où l'impact positif sur la performance sociale de l'entreprise, d'un
programme de gestion des carrières validé par les
salariés.
Cependant, 75% des entreprises questionnées ne
pratiquent pas de gestion des carrières et les 25% n'avaient compris la
question. En fait, elles ont juste inscrit leurs employés au centre de
sécurité sociale pour leur retraite et pour la déclaration
des impôts. Au final, aucune des
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entreprises n'a de programme de gestion des carrières.
Alors que 100% d'entre elles considèrent que la satisfaction morale de
leurs employés est BONNE.
Peut être que pour des TPE aussi jeunes, avoir ou non un
programme de gestion des carrières n'a, pour le moment, pas de
réel impact sur leur performance
L'hypothèse H4 n'a pas pu être
vérifiée.
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