2.2. L'énoncé des hypothèses
A la question précédemment mentionnée,
nous avons décidé d'apporter des éléments de
réponse. Pour ce faire, nous avons décidé de
procéder par des hypothèses sur les relations entre les pratiques
de gestion de ressources humaines et la performance de l'entreprise. Et
rappelons que nous avions opté pour l'approche universelle afin
d'analyser ces relations. L'approche universelle nous a
intéressées car elle part du postulat qu'il y a un lien direct
entre les pratiques Ressources Humaines utilisées et la performance.
Les différentes pratiques dont il sera cas seront
considérées comme les variables explicatives qui serviront
à expliquer la performance. Nous n'évoquerons pas toutes les
pratiques de gestion des ressources humaines mais uniquement celle
déjà en vigueur dans AB ENERGIE.
Les différentes hypothèses énoncées
sont les suivantes :
H1 : plus le plan de formation est
adapté aux besoins des salariés, plus il impacte positivement la
performance de l'entreprise
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H2 : plus le mode de communication et la
diffusion des informations sont appréciés par les
salariés, plus ils impactent positivement sur la performance de
l'entreprise
H3 : plus le système de
rémunération est meilleur, plus il impacte positivement sur la
performance de l'entreprise
H4 : plus le programme de gestion des
carrières est validé par les salariés, plus il impacte
positivement sur la performance de l'entreprise.
3. La collecte des données
La collecte des données a été faite
principalement à l'aide d'un questionnaire complété par
des entretiens. Le questionnaire disponible en ANNEXE 3 a été
élaboré grâce aux connaissances théoriques en
matière de gestion des ressources humaines que nous avons acquises au
cours de notre formation académique, grâce aux recherches
documentaires et à la littérature à laquelle nous avons eu
recours dans la première partie du travail, grâce aux entretiens
préalables que nous avons eu avec le dirigeant de AB ENERGIE, des autres
entreprises et grâce à ce que nous avons pu observer durant notre
stage.
Le questionnaire est constitué de plusieurs parties
dont une partie sur les pratiques de ressources humaines qui seront
considérées comme les variables explicatives et qui serviront
à expliquer les variables que sont les performances
présentées dans une autre partie. Les autres sections du
questionnaire concernent l'identification de la structure interrogée et
une question libre qui permet de connaître l'approche qu'a le
répondant vis-à-vis de la fonction GRH.
Comme nous l'avons déjà précisé,
les pratiques retenues pour le questionnaire ont été celles
identifiées lors des entretiens et dans la littérature. Pour
donner leur opinion à chaque affirmation, les dirigeants à qui le
questionnaire a été adressé disposaient d'une
échelle de mesure de type LIKERT9 comportant cinq (5)
propositions : de pas du tout d'accord (1) à complètement
d'accord (5).
9 Une échelle de Likert est une échelle de
jugement répandue dans les questionnaires psychométriques, dans
laquelle la personne interrogée exprime son degré d'accord ou de
désaccord vis-à-vis d'une affirmation.
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Concernant les variables explicatives, il se
présente sous forme de quatorze (14) affirmations correspondant aux
pratiques suivantes:
-le recrutement, de l'analyse des emplois à l'accueil dans
l'entreprise (7 affirmations),
-la formation (1 affirmation),
-l'évaluation du personnel (2 affirmations),
-la gestion des carrières (1 affirmation),
-la communication/diffusion de l'information (1 affirmation)
et
-la rémunération (2 affirmations).
Concernant les variables expliquées,
nous avons également adopté l'échelle de LIKERT
avec 1 item pour chaque indicateur (ANNEXE 3 ).
Les indicateurs choisis pour mesurer la performance
organisationnelle sont :
-la qualité de la circulation de l'information -la
satisfaction des clients
-la flexibilité de la structure
Les indicateurs de mesure de la performance sociale sont les
suivants :
-la satisfaction du personnel -l'absentéisme des
employés -le climat social de l'entreprise
Pour mesurer la performance de l'entreprise, nous avons retenu
des indicateurs de la performance sociale et organisationnelle. Nous n'avons
pas retenu la performance économique parce nous ne disposons pas des
informations nécessaires pour la mesurer. AB ENERGIE et les trois autres
entreprises questionnées sont beaucoup trop jeunes (entre 1 et 2 ans
d'activité) pour que nous puissions utiliser des indicateurs tels que
l'évolution des chiffres d'affaires, la place de l'entreprise dans son
secteur ou le prix de l'action.
Le questionnaire a été présenté en
premier lieu à au dirigeant de AB ENERGIE. Ses réponses nous ont
permis de faire un diagnostic de la politique de gestion des ressources
humaines de l'entreprise.
En voulant donner un peu plus de relief aux réponses
obtenus et avoir plus de recul, nous avons décidé d'envoyer ce
questionnaire par e-mail ou en mains propres, à un échantillon
de
20 TPE de vente et prestation de service. Ce choix se justifie
par une recherche d'harmonisation de l'échantillon. Même si les
pratiques de gestion de ressources humaines diffèrent d'une entreprise
à l'autre, nous avons pensé qu'une base commune serait un bon
point de départ. Ces entreprises ont été soit
sélectionnées dans l'annuaire des entreprises disponible sur le
site de Burkina PME/PMI, soit ont été recommandées par des
connaissances. Seulement trois (3) questionnaires nous ont été
renvoyés dûment remplis.
Ce manque de coopération s'explique par le fait que les
dirigeants des TPE/PME, s'occupant de pratiquement tout, ils ont eu très
peu de temps à nous accorder dans l'immédiat ou nous ont
adressé un refus net. Ça s'explique également par le fait
que les petites entreprises qui n'ont pas formalisé la fonction gestion
des ressources estiment que leurs activités se développant
malgré cela, elles ne sont pas dans l'urgence. Certains dirigeants nous
ont même ressorti cette fameuse phrase « le temps c'est de l'argent
» pour nous expliquer que le temps qu'ils prendraient pour répondre
au questionnaire et nous accorder un entretien, serait du temps en moins pour
faire des bénéfices.
Nous nous sommes donc contentées des réponses
reçues. Mais nous l'avouons, l'analyse fut assez compliquée avec
un effectif réduit à 4. Alors, nous allons fortement nous appuyer
sur les entretiens que nous a accordés M. BAZI, le dirigeant d'AB
ENERGIE, son équipe et les 3 TPE qui nous ont reçues.
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