II.4 Diagnostic social de la SMF
Une entreprise en crise doit pouvoir compter sur la valeur et
la compétence du management des hommes, sur une bonne organisation et
sur de bons circuits d'information interne pour mobiliser toutes les
énergies. Au moment du diagnostic social initial en 2006, les
données ci après sur l'emploi, les rémunérations,
le climat social ont été collectées.
II.4.1 Synthèse sur l'emploi
L'effectif total au 30 avril 2006 était de 43
personnes. On comptait 16 permanents pour 27 temporaires.
Huit (08) métiers étaient recensés dans l'entreprise
: experts soudeurs, soudeurs, apprentis soudeurs, électriciens,
secrétaires, comptable, chauffeur mécanicien, employé de
bureau.
Seulement 32% (soit 20 personnes) des employés
de la SMF disposaient d'un matricule CNPS, compte tenu du risque encouru par la
plupart des employés, 96% d'entre eux étant
employés au sein de l'usine, la priorité devait être
accordée à ces derniers. Car, en cas d'accident l'entreprise
ferait face à des difficultés importantes.
Nonobstant cet état de chose, 14 personnes sur les
43 que comptaient l'entreprise étaient en cours d'immatriculation
et régulièrement déclarés aux administrations
fiscales et sociales. Ce qui faisait un total de 34 personnes
reconnues par les différentes administrations sociales et fiscales.
Les ouvriers/employés représentaient 75%
(soit 37 personnes) du personnel de l'organisation, les catégories
variant de 2E à 6D.
Les agents de maîtrise représentaient 19%
du personnel de l'entreprise soit 5 personnes comprises entre les
catégories 7 D, et 9B.
On recensait seulement 1 cadre dans l'organisation en
10ème catégorie, soit 6% du personnel
classé.
L'entreprise était majoritairement constituée de
personnes possédant un savoir technique et une expertise
professionnelle. Bien qu'une personne ne possédait pas une qualification
adaptée au milieu (Cap couture). Cependant le niveau de savoirs
théoriques était faible. Ce qui s'expliquait par la nature de
l'activité de l'entreprise et l'insuffisance de formation.
Tableau 5: Données sur l'emploi au 30 avril
2006
Sexe
|
|
CSP
|
|
Intitulé
|
Personnel
|
Titulaire Matricule
CNPS
|
M
|
F
|
Cadre
|
A.M
|
Ouvrier/employé
|
|
Effectif permanent
|
16
|
15
|
14
|
2
|
1
|
3
|
12
|
|
Effectif temporaire
|
27
|
5
|
26
|
1
|
0
|
2
|
25
|
|
Effectif total
|
43
|
20
|
40
|
3
|
1
|
5
|
37
|
(Source: Auteur)
Tableau 6 : Répartition de l'effectif
permanent par Fonction/Qualification/anciennetéen 2006.
|
N°
|
Sexe
|
Age
|
Fonction
|
Qualification au Diplôme
|
Ancienneté
|
|
1
|
M
|
46
|
Opérateur
|
Soudeur FOP
|
14
|
|
2
|
M
|
46
|
Opérateur
|
Soudeur FOP
|
14
|
|
3
|
M
|
54
|
Opérateur
|
Soudeur FOP
|
14
|
|
4
|
M
|
40
|
Opérateur
|
Soudeur FOP
|
14
|
|
5
|
M
|
48
|
Contrôleur des travaux et
responsable administratif
|
Maçon
|
14
|
|
6
|
M
|
52
|
Chef d'équipe
|
Soudeur/Monteur FOP
|
14
|
|
7
|
M
|
40
|
Opérateur
|
Chaudronnier FOP
|
14
|
|
8
|
M
|
46
|
Chef d'équipe
|
Soudeur FOP
|
14
|
|
9
|
M
|
35
|
Chauffeur
|
Chauffeur/mécanicien
|
12
|
|
10
|
F
|
47
|
Secrétaire
|
Probatoire G1
|
12
|
|
11
|
M
|
57
|
Chef d'équipe
|
CAP Chaudronnerie
|
10
|
|
12
|
M
|
50
|
Employé de bureau
|
CAP Comptabilité
|
6
|
|
13
|
M
|
52
|
Directeur Technique
|
Chaudronnier
|
3
|
|
14
|
F
|
43
|
Payeur
|
CAP Couture
|
2
|
|
15
|
M
|
35
|
Électricien
|
CAP Électricité
|
5
|
|
16
|
M
|
32
|
Soudeur
|
Soudeur FOP
|
10
|
FOP=Attestation de Formation professionnelle (Source : Auteur)
Des 27 Temporaires au sein de l'entreprise, 26 faisaient
partie de l'effectif technique affecté à l'usine ALUCAM. 22
étaient des soudeurs disposant d'attestation professionnelle mais peu
expérimenté, 02 étaient des conducteurs d'engins lourds,
02 faisaient partie de l'encadrement technique. Une seule employée
temporaire dépendait de la Direction Générale, elle
occupait la fonction de secrétaire, et possédait une attestation
de formation professionnelle en secrétariat.
II.4.1.1 Pyramide des âges
Les statistiques des analyses de 2006 montraient que les
catégories d'âges de 20 à 35 ans, étaient
composées majoritairement par les nouvelles recrues, qui avaient
considérablement contribué à rajeunir la structure des
âges de l'organisation. Ces recrues faisaient partie du personnel
temporaire. La proportion des individus dont l'âge variait entre 35 et 55
ans était majoritaire. Ainsi, la proportion des individus dont
l'âge était supérieur à 35 ans totalisait une
ancienneté supérieure à 05 ans ce qui suscitait un
possible effet GVT (Glissement - Vieillesse --Technicité) alourdissant
la masse salariale. Cette tendance est confirmée par le tableau 5. Ce
dernier montre que 8 personnes étaient dans l'entreprise depuis sa
création, 4 personnes totalisaient entre 12 et 10 ans
d'ancienneté, et 4 autres avaient entre 7 et 2 ans d'ancienneté.
Parmi le personnel temporaire, 6 atteignaient déjà 6 ans
d'ancienneté, 9 totalisaient 4 ans d'ancienneté, et les 12 autres
ont été recrutés en janvier 2006 pour faire face à
la hausse d'activité.
Graphique 2 : Répartition des effectifs par
âge de janvier - juillet 2006
Effectifs
2,5
0,5
1,5
2
0
1
0 20 40 60
Ages
Répartition des effectifs par
âges
(Source : Auteur)
La SMF n'avait pas de politique clairement définie en
matière de recrutement, d'intégration des ressources humaines
dans l'organisation et de mobilisation en vue d'une performance globale. Le
règlement intérieur de l'entreprise établi le 24/04/1994,
était le seul document qui donnait quelques renseignements sur les
procédures d'embauche, l'article 2 précisait les conditions
requises pour l'embauche du personnel. Cependant, aucunes fiches de
renseignements sur les employés tel que prévu à
l'alinéa (1) n'étaient disponibles, tout comme, une connaissance
du règlement intérieur de l'entreprise par les employés,
prévue à l'alinéa 2, était discutable après
entretien avec le personnel.
L'analyse des besoins en compétence à court
moyen et long terme était inexistante. La SMF ne disposait pas de plan
de formation. D'ailleurs, il n'existait pas de service du personnel proprement
dit, le contrôleur des travaux était chargé de coordonner
le processus d'administration du personnel. Ce dernier était
maçon de formation, et n'avait pour le moment effectué aucune
formation certifiante dans ce domaine. Les recrutements se faisaient
généralement par le réseau familial ou d'amis. Par
exemple, pour le recrutement de 8 temporaires, en préparation de la
période de hausse d'activité de janvier 2006, le responsable
technique a apporté une liste de 5 jeunes qui n'ont déposé
leurs dossier qu'après avoir été intégré, le
fils de la voisine de la gérante avec un niveau de 4è
année technique en chaudronnerie a été incorporé
dans la liste, puis le contrôleur des travaux a fait venir 2 autres
jeunes, susceptibles d'être formés dans la conduite d'engins
lourds au sein de l'usine. L'équipe n'a pas trouvé de
système au sein de l'entreprise pour évaluer le degré de
performances ou de motivation des employés.
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