I.2 Méthodologie utilisée et processus de
recueil des données
L'équipe d'intervention s'est basée sur la
méthode de l'audit organisationnel. L'audit organisationnel est une
photographie à un instant T d'une organisation au regard d'une
problématique spécifique. Il permet d'identifier les points forts
et les points faibles de celle-ci. Les enjeux sont d'améliorer la
qualité de service pour accroître la satisfaction des clients et
de réduire les coûts de l'entreprise tout en augmentant la
rentabilité et la productivité. C'est aussi selon Gilbert Riebold
(1976 :151) la recherche systématique des inefficiences d'exploitation.
La démarche d'intervention s'est déroulée en deux grandes
phases: une phase diagnostique et une phase de mise en oeuvre des mesures
proposées dans le rapport de diagnostic. La première phase a
permis de définir les objectifs, de réaliser l'analyse de
l'existant, rechercher les causes de l'origine du problème (causes
externes, internes ou structurelles). Ensuite, les pistes de progrès
possibles ont été évaluées en fixant les
indicateurs de suivi.
En collaboration avec le cabinet de conseil fiscal et
financier BIBA conseils Sarl basé à Edéa, nous avons
procédé à l'examen de l'environnement économique de
l'organisation, ses ressources humaines, son management, sa production et ses
données financières.
Les données provenaient essentiellement de la
littérature "grise", c'est-à-dire des documents qui circulent
dans l'entreprise ou qui la présentent (procès-verbaux de
réunions, règlements intérieurs, dépliants de
présentation...), et, de l'observation directe des intervenants.
L'équipe d'intervention a procédé au recueil des
données par étapes, séparées
systématiquement par une période d'analyse de ces informations,
ce qui a donné l'occasion de faire évoluer le corpus des
hypothèses et d'affiner la connaissance de l'entreprise.
Les entrevues avec le personnel se sont
déroulées dans un premier temps, individuellement avec chaque
employé, à l'occasion nous exposions les objectifs, le cadre et
le dispositif de l'intervention ainsi que les règles
déontologiques de confidentialité et d'anonymat, avant de
répondre aux questions. Ensuite, dans l'optique de la mise en oeuvre des
recommandations issues du diagnostic, une réunion à laquelle
prenait part, l'ensemble du personnel, ainsi que le commanditaire et le
décideur fut effectuée. La question du cadre de notre action a
été systématiquement posée, surtout dans un
rôle éventuel (et souhaité) d'administrateur du changement.
L'équipe d'intervention a refusé d'assumer cette mission parce
que le changement nécessite d'une part des points d'appuis
organisationnels (dans les relations de pouvoir, notamment) et une
indépendance à l'égard de l'intervenant extérieur
(donc nous-mêmes), et d'autre part une présence
régulière sur le terrain afin d'opérer
régulièrement des diagnostics de l'état d'avancement du
projet 39et les ajustements opportuns du dispositif mis en place.
Ces entretiens d'une durée d'une heure se
déroulaient dans un premier temps, dans une pièce de l'habitation
de la gérante compte tenu du fait que les bureaux administratifs
étaient scellés par l'administration fiscale. Après avoir
rempli une fiche retraçant les données personnelles sur
l'individu (situation familiale et sanitaire, âge, statut et
évolution au sein de l'entreprise, ses parcours scolaire et
professionnel), l'enquête portait sur sa situation relationnelle de
travail, actuelle et idéale et les pratiques culturelles en cours. Une
attention particulière était accordée à ses
aspirations professionnelles définies par ses ambitions de
carrière, la manière dont il percevait l'avenir de l'entreprise
et comment il pouvait contribuer à son développement (formation,
mutation, amélioration des procédures de travail...).
Pour mettre en place les mesures indispensables à
l'ajustement, restaurer la rentabilité et la trésorerie de
l'entreprise, il était nécessaire d'avoir une connaissance
approfondie du fonctionnement de l'organisation et de son environnement
socio-économique. Cette connaissance devait découler des
conclusions du diagnostic, et, faciliter l'analyse des lignes de forces et de
faiblesse de l'entreprise, conduisant à la correction des écarts
les plus significatifs.
39 Cette fonction nécessite une appropriation, par le
gestionnaire du changement, de concepts théoriques
suffisants pour comprendre l'évolution de son
entreprise.
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