Ajustement d'une PME familiale à son environnement socio économique: le cas de la société Mballa et fils SARL

II.3 Problèmes au niveau des données financières

Les déséquilibres au niveau des données financières semblaient importants. La SMF manquait de parfaite maîtrise et connaissance de son fonds de roulement, de son cycle d'exploitation, du besoin en fonds de roulement. Le comptable détenait un CAP d'employé de banque obtenu en 1990, il avait depuis son entrée dans l'entreprise en 2001, suivie une seule formation organisée par la CNPS sur les procédures de déclarations des charges sociales.

Les documents présentant une gestion prévisionnelle, basée sur l'élaboration de budgets, de bilans, de plans de trésorerie et d'un tableau de bord articulé sur une batterie de ratios caractéristiques de l'entreprise étaient absents. On voit sur le tableau 1 ci-dessous, que malgré la baisse du chiffre d'affaires de 2003 à 2005, les charges liées au personnel avaient augmenté au cours de ces années.

Tableau 2 : Evolution des Charges de personnel de 2003 à 2005 en rapport avec la production.

Année	Charges de personnel (FCFA)			Production vendue à ALUCAM (FCFA)
2003	45	828	895	124	590	141
2004	55	992	937	84	903	715
2005	54	201	175	91	715	065
Total sur trois ans	156 023 007			301	208	921

(Source : Déclaration Statistiques et Fiscales 2003,2004, 2005)

En addition aux frais de personnel, les coûts du matériel, des équipements de protection individuels (EPI) sont en hausse. De nouveaux EPI sont apparus à savoir : lunettes, bouchons d'oreilles etc.

Tableau 3 : Evolution des prix des EPI depuis 1992.

EPI ANCIEN (1992)/pers	EPI NOUVEAU/pers	Période de dotation	^Quantité
Bleu simple....6000 Fcfa	Pyrovicel 111 000 Fcfa	2*/an	Effectif technique + Effectif Administratif
Bacou..... 4000 Fcfa	Rangers.... 114 000 Fcfa	1*/an
	Lunettes 2600 Fcfa	4*/an
	Bouchons d'oreille.1000 Fcfa	4*/an
	Casques 8000 Fcfa	1*/an
	Gants ..5000 Fcfa	6*/an	Effectif technique
	Blouson cuir....95000 Fcfa	1*/an
	Tabliers ..12000 Fcfa	1*/an
	Guêtres 9000 Fcfa	1*/an

(Source : Auteur, après entretien avec les responsables techniques, 2006).

Interroger sur l'absence de mécanisme d'alerte financier, l'adjoint du responsable du cabinet conseil fiscal mandaté par la SMF avant l'intervention, pour le suivi comptable et financier et le montage des Déclarations Statistiques et Fiscales, répondait : « Votre maman ne paye pas bien ».

Pourtant, la structure financière de l'entreprise était fragile. L'historique bancaire requis en mai 2006 à la Banque Internationale du Cameroun pour l'Epargne et le Crédit, présentait un découvert bancaire de plusieurs millions de FCFA. Des entretiens réalisés avec la gérante, il ressortait que l'entreprise était aussi endettée auprès des tontines, de la famille, des usuriers, des micro finances. Le taux d'endettement était donc élevé et les fonds propres insuffisants. L'assertion d'André Malraux selon laquelle « à la maîtrise l'enfant substitue le miracle ", semblait être à la base des pratiques de management et particulièrement de gestion financière. En effet, lors d'entretiens tenus pendant certaines réunions du Groupement des Opérateurs Économique de la Sanaga Maritime, des chefs des PME locales disaient qu'ils dirigeaient leurs entreprises grâce à « la sagesse du village " et n'avaient pas eu besoin de connaissances théoriques ou de diplômes pour monter leurs affaires. Malgré la réussite de certains, marqués par des signes extérieurs de richesse (voitures de luxes, villas, polygamie...), les dirigeants d'entreprises africains ne peuvent s'y référer, car cela serait accepter un grand risque dans leur gestion. La maîtrise est une condition sine qua non à toute bonne gestion financière d'entreprise.

Au vu des données financières disponibles, il était possible de constater que l'activité de l'entreprise se poursuivait malgré les handicaps. Le chiffre d'affaires réalisé au cours des trois dernières années, avant l'intervention, étaye cette précédente assertion. Le surendettement de la SMF représentait le problème majeur, gênant le processus de paiement de salaires, et de règlement des charges fiscales et sociales. Toutes les sources de financement possible à savoir : banques, tontines, micro finances, usuriers, famille, avaient déjà été exploitées par l'entreprise, et n'étaient plus disposées à financer l'activité de cette dernière. Un état de l'endettement de la SMF est présenté dans la deuxième partie de ce travail.

Le 21 juin 2005, la gérante adressait une ultime lettre au Chef service approvisionnement ALUCAM, dont l'objet portait sur la demande d'une avance exceptionnelle de 6 millions de FCFA. On pouvait y lire : « Nous venons auprès de votre haute bienveillance, vous réitérez notre demande d'une avance exceptionnelle sur nos prestations. En effet, nous vous rappelons que notre première lettre vous a été adressée le 23 mars 2005 malheureusement, elle est restée lettre morte. Cependant, nous connaissons de sérieuses difficultés financières, raison pour laquelle nous sollicitons une avance de 6 millions de FCFA remboursable en un an et à retenir à la source sur nos prestations mensuelles [...] ». Cette deuxième lettre restée sans suite, comme la précédente, montrait que la situation financière de l'entreprise était devenue insoutenable.

Les nombreuses contre-performances et les désajustements observés dans le fonctionnement des organisations africaines ne doivent pas occulter les expériences à succès qui se déroulent un peu partout sur le continent. Le véritable problème ici n'est donc pas celui de l'africain en tant qu'être humain, mais, bien celui des structures sociales et de production dans lesquelles vit ce dernier. C'est une impérieuse nécessité de redéfinir l'entreprise africaine, et, de réinventer les pratiques de management en respectant la double exigence, de la rentabilité financière et économique, et, de la préservation du lien social tant prisé par les africains³⁶. C'est dans cette perspective que le processus d'ajustement de la SMF a été mis en place.

³⁶ Voir la conclusion de l'ouvrage de Marcel Zadi Kessi (1998) Culture africaine et gestion de l'entreprise moderne, Abidjan, CEDA. Cette conclusion est illustrée par la présentation et la discussion de deux expériences ivoiriennes de restructuration et de privatisation d'entreprises publiques avec succès. Expériences dans lesquelles il a joué un rôle déterminant dans l'élaboration et la mise en oeuvre des projets de réforme.