La banque de détail est une affaire de personne
(Omarini, 2015). Elle doit à la fois se moderniser et se
réhumaniser, en assurant une double fonction utilitaire et culturelle
(Pluchart, 2017). L'autonomie du client passe avant tout par une approche de sa
connaissance sur les produits bancaires. Elle se renforce grâce à
la valeur de l'humain (conseiller bancaire) et de
19 | P a g e
ses connaissances et compétences techniques sur la
commercialisation des produits de sa banque. Ce paramètre est une
plus-value non négligeable pour le client.
Selon Carlsson Hauff et al (2014), « la
complexité des offres bancaires exige une relation humaine minimale
». Le conseiller subissant de nombreuses mutations, se doit d'assurer une
double fonction. Tout d'abord, celle du conseil auprès de son client en
lui apportant la meilleure réponse possible dans la situation qu'il
traverse et face à la demande qu'il exprime. En outre, le conseiller
doit assurer la fonction du commercial, car la banque reste avant tout une
entreprise qui se doit de dégager des bénéfices de ses
ventes pour assurer sa pérennité.
La relation entre conseiller et client est définie par
Won et al (2007) : « une relation solide est un actif incorporel
difficilement reproductible par les concurrents ». Dans sa recherche, il
souligne le fait que les produits sont sensiblement similaires d'une banque
à une autre. Ce qui différencie fondamentalement les banques
entre elles, c'est le contact humain. En effet, c'est bien l'alchimie et le
ressenti qui permettent de conserver la relation d'un client avec sa banque.
Par conséquent, la banque est dorénavant
contrainte d'être toujours plus compétitive et comparative, non
plus seulement en terme de performance financière ou d'image de marque,
mais également en terme de relation client (Vanheems, 2013).
La personnalité du conseiller est l'une des
caractéristiques prédominantes pour réussir ses intentions
envers ses clients. Son comportement crée, renforce, et fait vivre
l'identité de l'entreprise au point d'en faire une ressource
stratégique (Wallace, 2013 ; Miles & Mangold, 2004). Il ne s'agit
plus d'être un « bon commercial », mais plutôt
d'être à l'écoute, de faire preuve de proactivité et
de bénéficier d'un excellent relationnel.
L'adaptabilité du conseiller selon Dubois (2008) est
le point essentiel : « le conseiller bancaire doit savoir s'ajuster aux
variations fréquentes de compétences détenues par le
client et aux différentes modalités de collaboration avec ceux-ci
». Son étude explique qu'un client adepte, curieux des services
financiers, ne disposera pas de la même connaissance que celui qui ne
s'intéresse pas à ses produits. L'important pour le conseiller
est de savoir situer rapidement le profil. Le niveau de connaissances du client
lui permettra d'adapter son discours et de favoriser l'émergence d'une
relation fluide et durable.
De plus, l'accessibilité, le professionnalisme et
l'empathie du conseiller bancaire sont susceptibles de contribuer fortement
à l'appréciation émise par le client (Eisingerich &
Bell,
20 | P a g e
2007 ; Roy, 2018). Les banques mettent en place depuis peu de
nouveaux procédés pour être en capacité de mesurer
la satisfaction du client et continuer de s'améliorer sans cesse. Un
questionnaire de satisfaction est envoyé après un contact, un
rendez-vous avec son conseiller pour évaluer la qualité de la
relation avec la banque, et plus particulièrement le conseiller. Ce
questionnaire permet d'obtenir une palette plus large d'informations sur le
client, tout comme de favoriser la recommandation quand celui-ci est pleinement
satisfait. Il permet également de consolider la relation en impliquant
le client, en lui accordant un droit de parole, et de rebondir quand un client
déclare son mécontentement afin de traiter rapidement sa
réclamation et préserver la relation client.
